作者: 小微
 筆者會計出身，五年前，一次公司實施ERP項目，開始接觸ERP軟件。一年后，開始踏入了ERP顧問這個行業，開始從事ERP項目的實施。其中的苦與樂，只有筆者自己知道。最近稍有空閑，準備把近四年來實施ERP項目的酸甜苦辣，寫出來，給大家參考參考。本文將以案例的形式，真實的反映ERP項目事實的真實場景，有成功的地方，也有失敗之處。若有不足之處，請大家指教。
　　案例一：
　　這是筆者剛開始接觸ERP的一個項目，那時，筆者是財務主管，用行業術語來講，是ERP關鍵用戶，還不是ERP顧問。
　　筆者的公司是一家臺資企業，其主要生產小型家電產品，如電視機、電飯堡、電熱水壺等產品。其產品部分面向國內，也有部分出口。
　　在ERP項目實施以前，公司已經上了金碟的財務管理軟件，并且已經應用的非常熟練。同時，根據國家規定，財務部門還在用發票報稅系統(系統什么名字，記不起來了。)其他部門沒有上信息管理系統。
　　在ERP實施項目的前二年，公司實施了ISO項目與5S項目，可以說，公司的管理已經上了軌道，相關管理流程與管理制度，已經比較完善。
　　在ERP選型時，管理高層指定要臺灣的鼎新產品，所以，在選型時，沒有多少選擇的余地，就選擇了一家臺灣知名的軟件，在大陸的代理商進行實施。
　　在實施的過程中，又出現了一些小插曲。
　　一是在物料編碼時，對于現有編碼，進行了存于費的爭議。因為在企業上ERP項目前，公司已經有一套編碼體系，公司想沿用現在的編碼系統，當時，ERP顧問提出意義，因為我們的原材料編碼中，把供應商的編碼也反映在其中。如CZF02001，C表示原材料的類別插頭，ZF02表示供應商。若把供應商信息編入進去，很容易出現一物兩碼的情況。但是，由于我們公司的堅持，最后還是沿用了原由的編碼體系。
　　二是在項目實施的過程中，實施項目組的組長，即我們公司的副總離職，后項目小組組長由公司總經理擔當。副總的離職，曾引起公司管理的種種猜測與恐慌，項目曾一一度處于停滯狀態。
　　三是在項目的后期，實施公司突然換了顧問。新顧問從熟悉我公司項目開始，到最后的接手，又浪費了近一個月的時間。這引起了公司管理高層的不滿，最后經過交涉，由對方的項目經理親自接手公司的ERP項目。
　　四是在項目實施后期，公司高層管理者想把其他一些零碎的業務，如辦公用品的管理也放入到ERP系統中去。后來因為其實在太煩瑣，又存在不確定性，大家忙活了幾個月后，還是放棄了。
　　項目經過進一年的時間，終于上線。
　　項目反思：
　　五年后，再回過頭來看看，這個項目，還是有不少可圈可點的地方的。
　　項目實施成功之處：
　　1、在ERP項目實施之前，企業已經上了ISO項目，其定義的一些流程，在后續ERP項目實施的過程中，基本上可以拿來直接用，不需要經過大的調整。同時，流程的規范化、制度化的觀念已經深入人心，企業在以后的ERP操作中，也習慣了僵化了的流程。在操作中，也減少了那種自作聰明的做法，這為項目最后的成功，起了舉足輕重的作用。
　　2、在項目實施的過程中，當實施商擅自更換顧問時，公司態度強硬，指定讓對方項目經理接手項目，而不讓對方隨便派個阿狗阿貓的顧問來頂替，這招做得非常好。在項目實施過程中，擅自更換顧問，這就好象是在打戰時，陣前換將軍一樣，對項目的打擊是非常嚴重的。公司讓對方比較有經驗、能力比較強的項目經理，來接手企業的項目，在一定程度少，減少了項目顧問更換的影響。
　　項目實施不足之處：
　　1、在項目規劃時，沒有考慮系統間的整和。其實財務已經有了財務管理系統，并且應用的效果非常的好，在ERP規劃時，可以不需要購買、實施ERP財務模塊，而只要直接跟現有的財務管理軟件，進行整和即可。如此，一方面，可以減少實施成本，如模塊購買費用、實施費用等等;第二方面，可以縮短項目實施周期。
　　2、在項目選型時，臺資企業有莫名其妙的本位主義，總覺得臺灣的軟件好。所以在選型時，沒有考慮其他本土的軟件，而是選擇了一個臺灣的產品。好處在于這個產品有繁體版，企業老總用的習慣，不好的在于，臺灣的產品，特別是財務方面，有著一些水土不服的東西;另外，其價格與服務費用，也遠遠比本土的管理軟件要高。最后一個項目，成本花費近百萬。現在回想起來，依公司現在的規模與軟件的功能，如果用本土軟件的話，項目投資至少可以減少一半，只要50萬就可以搞定。
　　3、在物料編碼時，顧問沒有堅持自己的原則，沒有說服客戶更換現有的編碼系統。因為原先的編碼系統的編碼確實過于復雜、細化，后來在實際操作中，出現了不少的一物二碼的情況。(根據原由的編碼體系，同一種材料不同的供應商，設置兩個編碼。)因為基本資料已經輸入系統，若再調整編碼，工作量過大。后來，不得已而為之，只好通過替代料解決這個問題。但是，畢竟給操作與管理上，帶來一定的麻煩。
　　4、在有些企業，存在較嚴重的派系斗爭，如總經理與副總有可能自成一派，有點象歷史片中的黨爭。在我那公司也存在這種情況。后來據說副總的離職，就跟這個有關系。結果，副總那一派的人物，在副總離職后，有的也紛紛離職，有的被調里崗位，剩下的也是過一天和尚，撞一天鐘。因為這個原因，項目曾一度中止過。后來，經過總經理的努力，在把項目重新啟動起來。所以，在項目實施過程中，項目團隊的穩定是非常有必要的。攘外必先安內，內部矛盾處理不好，則ERP項目實施時，必然會磕磕碰碰。
　　5、管理層，突然心血來潮，要把企業零碎的業務，在ERP運行的還不是很穩定的時候，放入ERP系統的管理控制中去。這是非常不明智的做法。因為員工的精力是有限的，接受能力也是有限的。在ERP管理主要業務還馬馬虎虎的時候，就想把零星業務也放入到ERP中去，那不是忙中添亂嗎。最后失敗也證明，在ERP實施的時候，切莫忽視20/80原則的作用。企業在ERP項目的第一階段，只要能夠利用ERP管理好企業的20%的業務流程，就能給企業帶來80%的效益。
　　以上是筆者對其接觸的第一個項目的總結與反思，歡迎大家交流，共同進步。在下篇文章中，筆者將舉筆者真正負責的第一個ERP項目，一家機械制造廠的案例，分析其成功失敗之處。
筆者從以前那家客戶離職后，進入了一家軟件企業，開始從事ERP實施顧問工作。在軟件公司內部進行了幾個月的基礎培訓，同時，也進行了一些項目的跟蹤處理工作。半年后，開始獨立實施ERP項目。
　　筆者獨立實施的第一個客戶是一家機械企業。這個客戶主要生產大型的機械設備，如繡花機等，在同行內享有一定的名氣。很多企業要他們的設備時，都要提前幾個月訂貨。該客戶年銷售收入在8億人民幣左右。但是，其由于是從手工模式發展起來的，所以，其信息化基礎非常的薄弱。在ERP項目實施前，其很多員工都是幾個人合用一臺電腦，其采購單、入庫單等都還是手工填寫;財務部門也是手工作業，沒有財務管理信息系統。可以說，ERP項目是這個客戶信息化工作的開端。
　　我們公司跟他們是在年底前簽定的合同，起先，這個客戶要求我們的實施顧問在年底就開始ERP項目的有關工作，但是，筆者覺得現在開始不合適，因為離放年假只有半個月的時間。如果現在開始項目的話，由于中間會有近半個月的年假，擔心年假過后，員工早就把ERP的相關內容忘的精光了。那還不如等來年，在正式開始項目，如此一鼓作氣，或許對項目更有利。客戶接受了我的建議，在下一年正式開始項目。
　　第二年，企業一開工，企業經營進入正規后，筆者就如約開始ERP項目。首先，筆者建議企業成立一個項目小組。但是，在建立項目小組的過程中，項目小組的負責人選不好，大家都推來推去的找各種借口，不愿意做項目負責人。總經理推薦生產廠長做項目負責人，生產廠長借口說自己不懂得財務方面的內容，銷售、物流部門的不歸自己管等理由，推脫;又推薦讓副總做項目負責人，但是副總又推脫說自己經常出差，同時，對信息化方面不了解，副總推薦讓IT部經理做項目負責人。總經理征求筆者的意見，筆者說，項目負責人不一定對企業的整個情況都了解，主要是滿足三個條件，一是在企業內部有權威，能夠讓其他人順從，二是要有足夠的時間參與項目，如項目的日常會議、項目流程重組等;三是要有足夠的權利，能夠調動ERP項目所需要的資源，若其本身沒有這個權利，則至少總經理要賦予其這個權利。同時，一般來說，我們不建立信息部門人員作為項目負責人，因為其對企業的相關管理流程認識的不夠深入。所以，筆者建議可由廠長擔任這個負責人的崗位。客戶接受了筆者的建議。
　　筆者在實施這個項目是，感觸最深的一點是，該客戶的基本資料整理的非常充分。這個客戶雖然沒有什么信息化基礎，但是，其有關的基礎數據，都記錄的非常清楚，厚厚的幾大堆數據，一目了然。如每種產品的物料清單，每種原材料的供應商及其產品價格，每種成品的工序資料、工時信息、成本信息等，都由詳細的記錄。這就為ERP項目基礎資料的準備工作，節省了很多時間。后來筆者只要求企業討論編碼原則，在公司范圍內成立一套切實可行、統一的編碼體制，而其他基礎資料基本不用在另外收集。
　　但是，項目也并非一帆風順。后來，顧問遇到了一點小挫折。一是在項目實施后期，客戶要求變更項目范圍。在前期的項目規劃時，客戶并沒有要求上質量模塊和工序模塊，但是，在項目接近尾聲時，客戶又提出要上這兩個模塊。對于筆者公司來說，這當然是好事情，他們可以多收到一些款項，但是，對于筆者來說，確實非常的麻煩，因為筆者不得不調整項目計劃，因為質量模塊與工序模塊都是中間模塊，其實施的好壞，影響到其他模塊的應用。后來顧問權衡利弊，還是決定先把預先的模塊實施完畢，而把質量模塊和工序模塊放在ERP項目的第二階段實施，而把原先放在第二階段的成本模塊和排程模塊，相應的往后挪，放在ERP事實的第三階段。
　　另外，該客戶有些流程，不符合相關法律的規定，甚至是抵觸法律的，但是，對于企業來說，要么是不可避免的，因為是公司客戶要求的;要么確實能夠給企業帶來收益。如有些客戶要求，發貨時是發給一個公司，但是，公司在開票與收款時，又是另一個公司的臺頭，向另一家公司收款，這是客戶的要求，雖然客戶有避稅的嫌疑，但是作為企業來說，沒有選擇，只好無條件的接受，畢竟客戶是自己的衣食父母。而這家企業跟供應商的關系也比較特殊，一般企業下采購單后，供應商送貨后，不能馬上確立應付帳款，而是要等企業把存貨用掉后，才能確立應收帳款，也就是說，在企業沒有用掉這些存貨前，這些存貨最多只是企業待為保管的材料，不能算做企業的資產，也就不能確認應收帳款。這也是與相關政策違背的，但是，這一招確實可以給企業節省不少成本，在國內企業，應用的也比較普遍。
　　顧問總結：
　　優勢分析：
　　1、客戶比較容易接受顧問的正確建議。如企業原本想在年底開始項目，但是，在顧問的一番分析與建議下，企業同意調整項目計劃，在下一年初開始項目。這說明，客戶一開始就比較相信顧問，這為后續的項目實施起了一個好頭。做過項目的都知道，顧問作為企業的空降兵，如何迅速取得企業的信任，得到企業的認可，這是非常重要的。如此，以后企業的項目組才能聽從你的調遣。而該客戶在一開始，就能夠這么容易接受顧問的建議，可見，其一開始就對顧問非常的信任，這無疑是ERP項目成功的一個好的開端。
　　2、在項目小組的過程中，客戶接受了筆者的建議，讓企業的一把手-廠長擔任了項目負責人的角色，而沒有讓IT負責人擔任項目負責人。“一把手工程”的觀念，已經深入每個ERP顧問的心中。一把手在ERP項目中起的作用，已經路人皆知。客戶原本想把項目負責人的角色讓IT負責人來承擔，后來在筆者的努力下，改變了初衷，而讓廠長承擔項目負責人的崗位，并賦予他調配原本不屬于他管理的銷售、物流部人員的權利，這為后續ERP項目的成功開展，起到決定性的作用。
　　3、客戶基本資料比較齊全。在ERP前期工作中，最讓顧問頭疼的問題就是客戶基本資料數據不全。如客戶以前沒有產品物料清單時，要重新整理收集，那非短時間能完成事情，又如產品的工時信息，也要經過想當長的時間的統計才會準確。這些都會影響項目的進度問題。但是，這些問題在這個客戶上都沒有出現，因為客戶預先把這些數據都已經準備的非常完善。
　　劣勢分析：
　　1、客戶沒有信息化基礎。由于在ERP項目實施前，客戶的信息化作業為零。很多員工在ERP項目以前，連電腦都沒有。這對ERP項目的開展，非常的不利。一方面，ERP項目的實施，首先需要硬件的支持。而因為該客戶電腦嚴重缺乏，如采購部與銷售部共用一臺電腦，這對于ERP項目來說，肯定行不通的。為了順利推廣ERP項目，該公司一次性采購了10幾臺電腦，包括一臺服務器，花費了近10萬元錢。而財務部門又把這筆錢也算到ERP項目的成本中去，這就造成了ERP項目成本的虛高。另一方面，由于員工沒有信息化的基礎，所以在后續的ERP培訓過程，有些基本的操作筆者要講多次，用戶才能理解并操作，相關的信息化理念，如流程的標準化、自動化等等，筆者在培訓，花費的精力比其他的客戶都要多，所以，項目前期進度比較緩慢。
　2、在為企業決定項目負責人的過程中，筆者由于經驗尚淺，犯了一個原則性的錯誤：輕易為客戶決定事項。在咨詢業中有個最大的禁忌，就是顧問不能代替企業管理者，為企業做決策。筆者由于開了這個不好的開端，在以后項目實施的過程中，他們遇到問題或爭議時，就讓顧問給他們做裁判，是誰對誰錯。還好，后來筆者在跟同事的交流中，發現了這個問題。就把這個裁判的角色，還給了客戶的項目負責人，筆者只是對問題提出相關的解決方法，而是否采用、采用哪個方法，由企業自己確定。
　　3、項目后期范圍的變更。我們都知道，ERP是個有機的整體，其各個部分的模塊是緊密的聯系在一起的。當項目快接近尾聲時，客戶臨時要增加新的模塊，或者減少原由的模塊，這對ERP項目來說，影響的不僅僅是本身一個模塊而已，有時候，要影響三個甚至更多的模塊。所以，在ERP項目是，對于ERP項目范圍的變更，無論是增加還是減少，ERP實施顧問要盡量的限制。
　　4、存在較多的特殊流程。一般來說，企業的管理流程越規范，ERP項目進展越順利，相反，企業的個性化需求越多，項目就越復雜，項目周期相對來說，也就越長。這家客戶有些流程是比較反常的，但是，作為企業，確實也不能更改。在后續實施時，筆者究其原因，跟企業相關負責人進行深入了解后，做了一些折中的解決方案，避免了二次開發。如對于客戶收貨與付款不一致的情況，筆者建立企業通過總分公司來進行解決，即把貨發給分公司，然后向總公司收貨。雖然說這兩家客戶不是真正的總分公司，但是，企業可以把它想象成如此。又如，企業跟供應商的應付款問題，筆者建議用戶通過借入作業完成。一開始入庫時，企業當作只是向供應商借入 材料，當材料用掉時，就好象借入的材料毀損了，那企業只要賠款給供應商(應付帳款)，如此處理，可以減少二次開發的數量。筆者這邊順便說一句，顧問的經驗，對于ERP項目能否成功來說，也是非常重要的。如顧問剛開始，并不清楚這兩個流程進行如此處理后，可以用少量的二次開發需求來完成，后來是筆者求教了前輩，才發現原來還可以通過此種方法來解決。要不然，客戶要掏工作的錢來實施這個項目，而且，對項目的最終進度也會有所影響。
　　某企業是一家大型的機械制造企業,其產品主要包括注塑機,成型機等產品,在行業,可以排在前五名。
　　在上ERP項目以前,其已經有非常雄厚的信息化基礎。如辦公自動化系統,已經實施完成有個把年頭,在企業內部,已經成為了不可或缺的管理工具;并建立了郵件服務器和文件服務器,公司從上到下,已經習慣了用電子檔的文件;公司從基層文員,到中層管理人員,再到總經理,都人手一臺電腦,電腦的應用已經不再是信息化項目的障礙。
　　在ERP規劃階段,由于其缺乏對ERP的認識,而沿用OA規劃習慣,全 由實施顧問說了算,被顧問牽著鼻子走。如當顧問問到,公司是否要產能模塊時,公司說不知道產能模塊有什么用。聽了顧問越加夸大的介紹后,公司也不考慮自己是否要這些功能,就被售前咨詢顧問說動了,買了該模塊。但實際上是,由于該企業外協合作伙伴發展的比較充分,平時在生產管理中,也都沒有考慮過產能的相關問題。所以，在后續實施的過程中,產能模塊沒有起到其應起的作用,更多程度上只是一個擺飾,或者說,成為了生產經理炫耀的一種工具。
　　在實施過程中,企業跟顧問配合的還算不錯
　　一方面,企業在前提項目準備工作中,沒有盲目的追求進度,而是腳踏實地,做好每步基礎工作。如對于基礎資料的整理過程中,發現過去的資料有錯誤時,馬上返回進行全部的核對。正是這種對待基礎數據的嚴格態度,使得基礎數據的錯誤率降低到最低,是筆者實施過的客戶當中,基礎數據錯誤最少的企業。
　　另一方面,高層非常注重制度管理。在項目的一開始,如基本資料輸入階段,就要求辦公室主任建立相關的獎罰制度,對于不按要求輸入數據或者人為疏忽輸錯數據的員工,及時給予懲罰。而把這個罰金給予那些發現錯誤的員工。這對企業來說,沒有什么損失,但是,正是這個措施,保證了后續項目進行過程中及后續ERP操作過程中,每個員工都非常的負責任,ERP的每步操作都非常的規范。
　　在跟顧問的交流上,項目組成員吸取了OA項目實施的經驗,對項目的進度執行了日報、周報、月報,即項目組成員把每天該完成什么任務,實際完成了什么任務都在下班前及時匯報了項目經理及顧問,實現日事日畢;項目經理又在周末總結項目成員的匯報,形成報告匯報給總經理及顧問,一周一結,讓總經理等高層管理人員及時知道項目進度,也讓顧問及時知道,企業的所作所為有沒有偏差;每月還有月結,在月度總結報告上,總經理會對相關人員進行獎罰,明確責任。對于項目的積極追蹤與反映,這是ERP項目取得最后成功的關鍵因素之一。
　　但是,企業在實施過程中,也出現了一些失誤
　　一是缺乏面對面的、部門之間的交流。由于項目成員直接向項目經理匯報進度,所以他們認為每周召開項目會議沒有必要,所以,本來一周一次的項目會議被改為了二周一次,有時候甚至是一月一次。這就使得各個部門之間的溝通非常缺乏,有時候,顧問的培訓課反而成為了他們交流的課堂,嚴重干擾了正常的培訓進程。
　　另一方面,在系統開始運行幾個月后,企業又推翻了原來的調研的結果。如在顧問期初需求調研的過程中,跟顧問確定庫存成本的計算方法是月加權平均,但是,后來公司又決定使用移動加權平均,等等。這頻繁的改變即定的需求,給后來ERP系統正常的運行,制造了不少的麻煩。
　　在后續的ERP項目評估中,企業也做的不錯。因為其有OA項目評估的經驗,所以其在ERP項目評估的過程中,沒有追求一些非常細的細節,而抓住了一些比較實用的效果。如其非常重視,通過ERP管理銷售開單流程,其準確率提高了多少,其周期縮短了多少,而對于表單格式是否符合手工表單格式,報表是否適用等細枝末節的問題,考核的不是很嚴格。這么做,能夠把企業的精力集中用來攻關重點,難點問題。
　　顧問評論:
　　項目實施的優勢:
　　一,企業信息化實力雄厚,信息化觀念比較強烈。
　　因為企業在ERP項目前,信息化基礎雄厚,如服務器,局域網等基礎設施都已經完善,這為ERP系統的配置調試提供了方便。相對于其他一些企業,顧問公司還要幫助其建立企業網絡的用戶來說,縮短了項目周期,節省了項目成本。(雖然這些基礎設施的成本不應該算在ERP項目中。)
　　同時,因為實施過OA項目，所以其作業規范化,自動化等觀念，已經深入人心。這使得后來的ERP培訓過程非常的輕松,顧問在后續的培訓中,不用再反復的強調規范化作業的重要性。
　　二,企業在項目實施的過程中,腳踏實地,沒有盲目追求項目進度。
　　ERP項目是個龐大的項目工程,其能否成功,受到其他因素千絲萬縷的影響。其中有任何一個步驟沒做好,如產品資料沒收集好或者工時資料不準確,甚至單位換算不合理等等,都會影響ERP項目的實施結果。而該企業在實施的過程中,從小做起,做好項目的每一步驟,一步不做好,決不去做下一步,不盲目的去追求進度,這種態度,使得ERP項目沒有發生一件返工的工作,ERP的每項工作都非常的有質量,保證了ERP項目的最后成功。
　　三,獎懲制度分明,嚴格的制度化管理跟ERP的標準化、規范化觀念非常順的結合在一起。
　　企業在項目實施的過程中,對項目組成員上有獎有罰,賞罰分明。正是由于這不包庇、不縱容的態度,使得每個項目成員、每位操作員工,在ERP項目進行過程中,都非常的盡心盡責。無論是在基本資料的整理過程中,還是在后續的流程演練、系統模擬階段,都非常的認真,用心,深怕犯錯誤;同時,員工與員工自己形成了一種互相監督的氛圍,這又符合ERP系統一環扣一環的本意。
　　四,進度的追蹤與管理,保證了ERP項目保質保量的按時完成。有些企業平時不注重進度的管理,有些企業一把手,甚至不清楚項目到了什么階段,以至于當項目遇到挫折時,就項目扯皮,踢皮球。該客戶在項目實施過程中,對進度的把握就做的非常的好,日事日畢、一周一結等等管理手段,使得顧問跟總經理都對項目的進度一目了然,清清楚楚,當項目遇到小的偏差時,也能及時提出給予糾正,而不會等到無可挽回時,再對項目進行返工,費時費力。
項目實施中的教訓
　　一、項目規劃中,企業沒有主見,被顧問牽著鼻子走。
　　企業在項目規劃中,不清楚自己到底需要什么,而被售前咨詢顧問一番吹噓,就被其迷的迷失了方向。企業在ERP項目啟動前,應該先自我診斷,確定自己到底需要什么。而不要被售前顧問牽著鼻子走,最后買了自己不需要的模塊,等到發現這個功能對企業來說,根本一無用處時,才后悔。可是,世上是沒有后悔藥吃的,企業只能默默的自咽苦果。
　　二、部門之間、員工之間缺乏溝通。
　　溝通是ERP項目成功的關鍵,缺乏充分的溝通,ERP項目必然不會成功。企業在項目實施的過程中,錯誤的認為,項目成員與項目經理之間,縱向的溝通可以取代彼此之間橫向的溝通,結果證明,這是行不通的。由于彼此之間缺乏溝通,導致顧問的每次培訓課,成為了公司部門之間交流的場所,很多問題企業在平時就可以溝通好、協調好的問題,企業都有拿到顧問的培訓課上來討論。顧問的培訓課時本來就非常的寶貴,而企業把這些珍貴的時間浪費在這些討論上(不是說這些討論不重要,相反,非常的重要,而是說,不應該拿到培訓課堂上討論,因為顧問的培訓費用一般都在4000元/天。)是得不償失的。
　　三、需求不確定,變更頻繁。
　　任何做過項目的人,最擔心的是用戶不斷的變更需求。因為有時候用戶說說是一句話,但是對于系統的變更工作量是非常龐大的,有時候,甚至是革命性的變化。同時,用戶剛剛開始熟悉,又要讓他們改變,他們也會產生反感。所以,在需求調研階段,企業要認真對待顧問提出的每個問題,遇到不清楚的問題,要追根究底。月加權平均與移動加權平均雖然只差兩個字,但是,對于實際管理的要求卻是相差十萬八千里。移動加權平均要求企業對于每天的進貨、出貨作業都非常的準確并且及時,而月加權還允許今天不清楚的地方,明天搞清楚了再做。這就體現了兩者對于管理要求的本質區別,移動加權相對與月加權來說,對管理水平來講,有個質的提高。