江鈴發動機公司和用友軟件以“強強聯合，創新管理，成就世界級企業、世界級軟件”為總的指導思想，達成戰略合作。 
    中國制造業用了短短20年的時間，就走完了西方制造業近200年的歷史。由此形成的中國管理模式也在全球范圍內備受關注。2006年4月剛剛成立的南昌江鈴汽車集團發動機有限公司，在成立之初就開始進行信息化規劃，希望通過一個合適的供應鏈管理平臺及協同技術平臺來體現中國制造業的管理優勢，打造企業的核心競爭力。 
    打造中國式管理 
    南昌江鈴汽車集團發動機有限責任公司（簡稱“江鈴發動機公司”）是在江鈴汽車集團與意大利VM公司達成技術引進協議后，引進兩款VM公司2001年新推出市場的R425DOHC/R428DOHC高壓共軌柴油發動機技術，旨在建立一個國內一流的發動機生產基地，為國內整車廠提供高品質的潔凈綠色環保柴油動力。 
    江鈴汽車集團發動機公司董事長馮幸平認為，江鈴發動機公司必須有自己獨特的管理：“如果把美國的生產模式、工藝流程、工廠設計整個搬到中國，我們有什么優勢？”而且，“中國制造業已經從最初笨拙的模仿，經過不斷實踐、創新，到現在已經總結出一套具有中國特色的、最具競爭力的、成本最低的制造業管理模式、管理流程和工藝技術。” 
    因此，馮幸平認為，江鈴發動機公司應該將傳統的中國企業管理經驗、中國制造業特點和世界先進的管理思想結合起來，并借助IT技術來承載這個管理理念。“我們需要有一個軟件企業，來幫我們打造一個中國制造業的供應鏈管理平臺和協同技術平臺，實現我們的管理理念，提升整體競爭能力。我們要把這個中國制造業特有的管理思想、經營理念和運作模式等有競爭力的東西都融入到這個管理軟件中去。”馮幸平后來說。 
    當馮幸平將他的這個理念與用友軟件公司總裁王文京交流時，兩人一拍即合。他們希望能夠抓住當前中國制造業發展的機會，共同開發出一套適合中國制造業特點的管理軟件，在成就世界級企業的同時，成就世界級的管理軟件。 
    在與用友進行進一步的探討和交流后，江鈴發動機公司形成了以加強供應鏈管理為核心的“1＋1＋2＋3”的管理信息化建設思路：實現管理策劃和流程優化；建設標準化和個性化結合的ERP平臺；建設PDM（產品數據管理）、MES（制造執行系統）、SCM(供應鏈管理系統)，并通過網絡技術將其與ERP進行整合；建立企業管理信息監控體系和QIS（質量信息系統），將內部控制體系融入到全面信息化中。 
    2006年12月23日，江鈴發動機公司與用友軟件集團正式舉行了簽約、實施項目啟動會，希望在用友U870的基礎上進行二次開發，成為落實江鈴管理理念的管理軟件。這個管理軟件的核心就是要加強供應鏈的管理，提高企業的競爭力。馮幸平希望江鈴的ERP能夠突破傳統，形成一個協同平臺，與所有供應商進行交流。 
    第三方物流直送工位 
    馮幸平認為，未來一些制造業的龍頭企業只要擁有品牌、設計和供應鏈的整合和管理能力，就可以通過虛擬企業的模式運作成一個成功的企業。因此，未來企業供應鏈管理的優劣將在很大程度上決定這個企業運作的成敗。 
    因此，江鈴發動機公司的信息化建設，首先是要基于先進的供應鏈管理思想，以發動機公司為核心，將供應商、協同伙伴、三方物流、主機廠納入整體信息化規劃范圍，以信息共享為紐帶，以“利益共享、風險分擔、共榮共贏”為核心思想，構建供應鏈協同平臺系統。 
    江鈴發動機公司在供應鏈管理方面獨辟蹊徑，采用了第三方物流直送工位模式。第三方物流直送工位是指在制造廠附近設立第三方物流集配中心（3PL-hub），用于儲存所有或部分供應材料；第三方物流企業根據制造廠商物料的日需求計劃將物料直送生產工位；按照協議，只有當物料被消耗時制造商才支付相應的費用給供應商。所以，江鈴發動機公司沒有自己的倉庫，也沒有自己的物流。 
    但是要做到這一點非常不容易。江鈴集團發動機有限責任公司信息部部長史應明告訴記者，這對信息系統的要求非常高：一方面要跟第三方物流緊密銜接；另一方面要跟供應商密切聯系，讓供應商清楚地了解從訂單到發運、質監、庫存、上線階段的狀態，以及上線階段的質監、入庫、工費、料費、在庫庫存等情況。 
    通過這個系統，在發動機公司、第三方物流、供應商組成的供應鏈實體間，形成了以發動機公司為發起者的業務協同，其中包括采購業務協同、物流業務協同。供應商可以通過滾動計劃的查詢、采購訂單的確認、反饋表互動、現存量查詢、訂單執行反饋表查詢、預發貨通知單填寫、材料消耗匯總情況查詢、供應商收發存匯總情況查詢實現與發動機公司的戰略合作，從而降低供應商因為信息不透明所帶來的成本。第三方物流通過協同平臺規劃的后臺數據同步，實現在信息系統中與發動機公司的物流業務同步。 
    在目前汽配行業的供應鏈管理中，供應鏈的主導廠商通過零庫存來獲取最大的利潤，往往都是通過犧牲上游供應商來實現的—上游供應商為了保證主導廠商的利益，不得不在主導廠商那里建立倉庫。有過在作為下游供應商的變速箱廠工作經歷的馮幸平曾經深受其苦。因此，馮幸平希望上下游廠商能夠“有錢一起賺”，盡量減少上游供應商的損失。為了減少供應商的損失，江鈴汽車實行了“6+1”滾動計劃：做6個月的生產計劃加一個月的滾動計劃，然后通過系統同步發布給供應商。供應商可以在系統上看到江鈴發動機公司未來半年之內的生產計劃，并按照這個生產計劃來組織生產。 
    史應明透露，目前江鈴發動機公司已經在第一版的供應鏈系統上實現了這些功能。 
    與供應商同步上線 
    此外，在與用友舉行項目啟動會的時候，江鈴發動機公司還正式選定艾克斯特作為其PDM供應商，協助其實施PDM系統，用來規劃建設一個產品研發與產品數據管理、利用體系，并建立一個電子化企業產品數據中心，為ERP、MES和SCM提供產品數據，達到縮短開發周期、提高設計質量、降低開發成本的目的。之所以選擇艾克斯特，史應明介紹說，是因為艾克斯特是用友的戰略合作伙伴，能夠幫助江鈴發動機公司更好地實現系統之間的集成。 
    江鈴發動機公司的系統還很好地與移動商務結合起來。比如說，當公司財務部長在操作超過一定額度的資金時，系統就會給馮幸平發條手機短信。如果他要制止這項操作，只要發一個否定的短信回去就可以了。 
   “兵馬未動，糧草先行”。江鈴發動機公司正是這樣一個典型。據了解，江鈴發動機公司還沒有進行大規模生產，目前每個月所生產的1000臺發動機主要目的不是為了銷售，而是給各家整機廠做實驗用。史應明透露，江鈴發動機公司最早要在今年11月底實現量產。 
    江鈴發動機公司之所以這樣未雨綢繆，跟汽車發動機行業本身的特點有很大關系。據了解，如果一款車選定了配套的發動機以后，整機廠不宜再輕易更換。江鈴發動機公司未來發展的規劃和產能規劃是相匹配的。如果不先做好準備把供應鏈做好，產能上來了以后就無法為客戶提供發動機配套，就無法兌現對客戶的承諾。 
    如今，江鈴發動機公司馬上就要啟動管理信息化項目的二期工程，準備在供應商中選取一到兩家供應商同步上線，在當前與供應商實現計劃同步的基礎上實現生產協同和研發協同，將采購跟催、訂單狀態、工費料費情況等信息與供應商的ERP相銜接，并讓供應商在早期就介入江鈴發動機公司的研發，使得互相之間更像企業聯盟。 
    中華文化崇尚和諧。江鈴發動機公司不但強調與上游供應商的雙贏，也強調與軟件供應商的雙贏。“我們給用友提供了一個實踐的舞臺。”史應明說。據透露，目前江鈴發動機公司和用友的合作模式已經初見成效，由江鈴發動機公司供應鏈系統為模板的供應鏈系統已經被用友整合成軟件產品，并被七八家企業所應用。 
    如果將中國制造特有的管理思想、經營理念、運作模式等借助管理軟件來實現，將幫助中國制造業基業長青，實現從優秀到卓越的跨越。—江鈴汽車集團發動機公司董事長馮幸平