《電子商務世界》11月刊封面文章：零售商的擦邊舞(來源：《電子商務世界》) 　　 
　　本刊記者 李晨 李銀蓮 鄒靜 　　 
　　“訂購襯衫，YES！PPG”明星吳彥祖代言的PPG廣告現在已經鋪天蓋地出現在電視上、公車上甚至電梯間。其鮮活的經營理念給了那些眼饞互聯網的企業信心：原來網上做零售不難嘛。 　　 
　　真的不難嗎？仔細了解一下PPG，就知道他和傳統的企業有多大不同。若以他為標準，店面、物流、價格渠道這些構成傳統企業機體的因素仿佛都成了橫在想做網上零售的傳統企業面前的“坎”。如果真要做，是不是就需重新來過？ 　　 
　　那也大可不必。因為這并不是網上零售惟一的樣本，有上千家門店的GAP照樣在網上把生意做得風風火火。可見模式并不是判斷成功與否的標準。 　　 
　　傳統企業就像是體積龐大的大象，想在注重流轉效率的互聯網上起舞，如何利用互聯網這個新的工具把轉型的劣勢變成在網上經營的優勢，提供給消費者更好的購物體驗才是零售企業的重要使命。現在，一些有想法的傳統企業已經開始行動了。 　　 
　　被邊緣化的網絡零售　　 
　　一家家電零售集團的電子商務部負責人章先生(化名)最近正在考慮離開公司。離開的原因非常簡單，雖然公司的電子商務部門成立已有兩年多的時間，但家電的網上銷售卻遲遲不見起色。一隊人馬拼著勁兒干了這么久，銷售額與整個集團的業績相比卻微不足道。 　　 
　　被如此困擾的并不止這家家電零售商。在他之后，相當多的超市、商場都開始追趕電子商務熱潮，他們幾乎無一例外地遭遇了業績難題。 　　 
　　2006年底，家樂福在北京開始推出電子商務服務，更早一些時候，易初蓮花在上海也開始了網上零售的嘗試。到如今，相當多的零售企業都試圖通過互聯網來“做生意”，但個中滋味，只有真正踏入了互聯網圈子的傳統零售商們心里最清楚。 　　 
　　在另一端，那些沒有傳統門店羈絆，直接從互聯網上成長起來的一批零售商們，正風光地享受大筆美元融資。其中的一些專業化產品網上零售商，甚至早早便開始賺錢，其業務量迅速擴大，甚至開始威脅到了傳統零售商們的生存。 　　 
　　現狀不容樂觀 　　 
　　章先生也曾經滿懷信心帶領著一支團隊從事家電零售的電子商務，當他們搭建好平臺，找來貨源，卻發現到網上買家電的人寥寥無幾。銷售額上不去，業績和傳統店面根本無法相比，部門就難以得到重視，章先生的團隊在整個集團中的作用越來越受到懷疑，他不得不選擇其他可能發揮自己能力的新平臺。 　　 
　　章先生是傳統零售商中的一個較為極端的例子，更多的傳統零售商在上網之后，發現銷售業績并不理想，于是采取了“養”的策略，電子商務部門迅速弱化，戰線收縮。電子商務成了集團中的邊緣部門。 　　 
　　家樂福便是其中一例。據報道，家樂福在北京開展電子商務服務之后，數月內只銷售了20萬元，還不及其一個普通門店1天的銷售額。 　　 
　　章先生認為，這實際上是家樂福自身出了問題。“我打開家樂福的網上商店頁面，首先跳出的竟然是英文界面，只有再次選擇語言版本才能顯示中文。難道家樂福的中國網上商店只打算吸引使用英語的客戶嗎？” 　　 
　　作為嘗試，易初蓮花在上海開通了網上購物平臺。章先生也同樣對此進行過試探，“我試著加入了由它組建的一個易初蓮花客戶服務QQ群，但在里面，我問的問題都石沉大海。這樣的網站，我不會放心在上面購物。” 　　 
　　沒有得到客戶的認可，盡管這些大型零售商的實力遠勝于純粹的網上零售商，但在電子商務方面卻始終沒有起色，電子商務部門也成了邊緣部門，投入自然減少，服務能力也迅速減弱。而服務能力的減弱，隨之而來的就是無法滿足客戶需求。在這種情況下，電子商務銷售額更是每況愈下，惡性循環不斷。 　　 
　　人才是門檻　　 
　　北京西單友誼集團電子商務部部長林亞一直以來都在兩頭跑，她的另一個身份是奧運電子商務運營中心副主任。作為2008北京奧運會惟一的網上特許經營商店的技術架構搭建負責人，林亞認為：“也只有我們(西單電商)能搭建起這個平臺。” 　　 
　　西單電商自2001年便開始了電子商務的嘗試，開通了愛購物(www.igo5.com)網。林亞作為在西單商場工作了近30年，經歷了西單商場信息化建設的資深零售人，對愛購物網從出生到現在的變化深有感觸，“這幾年，我們一直在摸索用戶網上購物的習慣、喜好。” 　　 
　　愛購物網早已成為國內傳統零售商試探網上零售的標志性企業，也是國內諸多傳統零售商運營中維持時間最久的。但顯然，林亞現在的工作重心并不在愛購物，“我們整個團隊現在都集中在另一邊，為奧運網店做事。” 　　 
　　經過多年培養，愛購物網站已經擁有了一支能夠承擔奧運網站運作的團隊。這是國內傳統零售商中不可多見的培養出電子商務團隊的企業。 　　 
　　記者看到，在愛購物總部只有少數人員在工作。林亞告訴記者，西單友誼集團中，電子商務部的銷售額并不受重視，而像西單友誼集團這樣的大型傳統零售商，其行事風格也異于類似當當、卓越亞馬遜等純網上零售企業。“我們不會像他們那樣去做很多的網上推廣。” 　　 
　　林亞有一個感受是，類似西單商場這樣的典型傳統零售商，尤其是已經有著幾十年甚至更長歷史的傳統零售企業，首先在人才方面就無法使其與電子商務很好地結合。“大商場沒有人才啊，所以電子商務很難做。” 　　 
　　同樣的看法也出現在浙江新華書店網站運營總監季愛萍那里。作為國內排名靠前的書業銷售集團，浙江新華書店集團有限公司不僅在浙江省內，甚至在上海、江蘇、沈陽等多個省市都有自己的零售渠道，并且創建了自己的書業零售品牌“博庫”。而博庫網則是其網上銷售的平臺。 　　 
　　如果說林亞面對的競爭者大都規模較小，不成氣候，季愛平所帶領的博庫網則完全不同。國內最大的兩家網上零售商當當和卓越亞馬遜都是以圖書、音像制品的銷售起家，直到現在，圖書和音像制品仍然是他們的銷售核心。有這兩家資金實力雄厚的企業存在，使得相當多有志于從事網上書業零售的企業都被堵在了門外。 　　 
　　“我們是草根，一點一點發展。”季愛平說，這是與當當、卓越亞馬遜等純網上零售商劃清界線。博庫網的出現是為了實現省級新華書店向省外擴張的戰略。20世紀末，隨著企業整合風潮的涌起，國內新華書店體系逐漸形成了以省為單位的企業資源整合，各省級新華書店與新華書店總店之間的關系漸漸變弱，開始自主經營。而在省內，省級新華書店又對各市縣的分店加以整合，構成了以省為單位的各新華書店集團。在這樣的競爭格局下，各新華書店集團的主要銷售區域都被限制在了省內，當省內資源被開發得差不多時，向省外區域擴張就成為必由之路。作為國內較早進行省外擴張的新華書店集團，浙江新華書店集團開始了從傳統零售店面到網上銷售的雙重推廣。但季愛平坦言，盡管向省外擴張時，線下店與網上零售店的開張時間相差不多，但銷售業績卻難以相提并論。況且，網上書店中，只有50%的銷售額來自省外。 　　 
　　“因為之前沒有相關經驗，所以我們一直在摸索，走了一些彎路。”季愛平說。直到2007年，在互聯網上漸漸找到了感覺，博庫網的銷售業績才有了較大的起色。“2007年上半年的增速應該在100%以上，目前得到的訂單大約是2000多萬元。” 　　 
　　與浙江新華書店在一些省市開辦的分店以及招募的加盟店的業績相比，博庫網的銷售額顯得相當弱勢，甚至比不上其中一間書店的銷售額。對此，季愛平想得很開，“我們的主業仍然是傳統門店銷售。” 　　 
　　資源復用　　 
　　“我們有很成熟的供應渠道。”季愛平說，浙江新華書店的銷售業績在各省級新華書店中排名靠前，有著良好的供應商渠道，博庫網通過這樣的渠道支持，再加上傳統店面的物流、倉儲配合，得以實現以較低價格在網上零售圖書。相比之下，新華書店傳統店面的書則很難實現以較低價格銷售。 　　 
　　類似卓越亞馬遜、當當等網站在采購非暢銷書品種時，都通過像浙江新華書店這樣的傳統渠道來完成。因為有著較強的傳統供應鏈支持，博庫至少不需要有這樣的采購負擔，“綜合成本方面，我們要比當當、卓越亞馬遜等網站低。” 　　 
　　但并不是所有的傳統零售商都實現了類似的聯合。“我們希望和更多的品牌合作。”林亞說，愛購物網需要更多來自西單商場之外的供應商的合作，以增加網上銷售的商品種類。一位業內人士對此點評道：“愛購物的電子商務平臺和西單商場之間的關系很淡，雙方是獨立經營的實體，這就造成了成本高昂，難以盈利。” 　　 
　　把傳統的店面搬到網上，其實并不是那么容易的事情。比如愛購物網，雖然西單商場擁有眾多供應商，但實際上，這些供應商是否認可愛購物網站，還是一個問題。如果不能得到供應商的支持，愛購物網站就等同于當當、卓越亞馬遜這樣的純互聯網企業，除了西單商場的品牌可以為其帶來一定的聲望之外，并沒有得到來自集團的更多幫助。 　　 
　　在銷售區域方面，愛購物網站的銷售額中，60%集中于北京，只有40%來自北京以外。顯然，傳統零售商們的銷售影響力目前還明顯地受到區域限制，雖然他們已經利用了沒有邊界的互聯網。 　　 
　　家樂福在開通網上商店時，也同樣是以區域為銷售目標，分成不同的區域進行電子商務試點，同愛購物這樣的網站相比，如果不控制單筆訂單額度，家樂福的單筆訂單額將過于偏小，而訂單數量則將非常龐大。為此，家樂福規定單筆訂單額超過500元才有效。比起一些新興的以社區為單位建立了密集配送網絡的電子商務零售商來說，家樂福這樣的訂單標準絲毫沒有競爭力。況且，即使是500元起訂，家樂福也仍然沒有考慮清楚如何解決物流配送，以及如何實現家樂福各區域門店與電子商務的配合。不同的區域門店價格體系不盡相同，也迫使類似家樂福這樣的大型零售商只能以各區域為單元，建立多個銷售平臺。這樣一來，花在電子商務方面的成本就會居高不下，面對小得令人難堪的銷售額，自然會放緩腳步。 　　 
　　“如果商家在電子商務方面并沒有嘗到甜頭，他們寧可把精力放在經營商業地產上，而電子商務只會成為其面子工程。”長期關注零售電子商務的業內人士葉明說。而另一位業內人士則直言不諱：“西單商場當年進行信息化改造，力度非常大，投入也很高，但在投資電子商務時，力度就小了很多，這完全是因為前者能實現企業現代化管理，而后者只是為了在資本市場上有一個概念而已。” 　　 
　　等待明天的到來　　 
　　仰望科技總裁姜伯勇曾有在美國生活的經歷，對美國傳統零售商的電子商務化運作非常熟悉。“尼蒙麥考斯是美國一家著名的商場，每年銷售額達140億美元，這家商場進行電子商務化改造之后，目前有近三分之一的銷售額來自互聯網。” 　　 
　　為了實現把用戶逐漸吸引到互聯網上的目的，尼蒙麥考斯在其網站銷售的商品中，挑選了一些在價格上、品種上區別于傳統線下店面的商品。比如有些商品的特殊價格只有通過互聯網才能實現，而有些商品則只在互聯網上銷售。假如尼蒙麥考斯的網上銷售額進一步擴張，它甚至可以實現從傳統零售商到網上零售商的變身——雖然這可能需要較長的時間。 　　 
　　“目前在北京、上海等地，傳統零售商對進行電子商務化改造的接受度比較高。”葉明說。但他也表示，在中國，各種傳統零售商的業態非常豐富，居民采購很方便，因此網上零售并不好做。 　　 
　　姜伯勇一直強調自己是一個傳統零售人，雖然他的公司是一家網上銷售平臺技術、方案提供商，并曾與王府井百貨合作，實現了王府井百貨全國數十家門店的上網。 　　 
　　同王府井百貨的合作，姜伯勇認為是自己的理念打動了他們，傳統零售商實現網上零售，要從其后臺入手，從其與供應商對接的POS－ERP以及SCM開始，實現網上零售平臺與POS－ERP和SCM的對接。這樣才能實現資源的重復利用，零售平臺的成本就會降低很多。 　　 
　　“我們和王府井的合作，每個地區的分店只需要投入3～4人，月銷售收入卻超過了100萬元，很受歡迎。”姜伯勇說。 　　 
　　在姜伯勇眼中，傳統零售商的網上商店相當于商場的一個供應商，這個供應商并不需要租用商場里的好地段，比如一樓的地段，投入的員工數量也不過3～4人，但產生的月銷售額卻高達100萬元，而其付出的不過是以較低成本上了一個零售平臺。因為網上平臺的銷售數據與其原有的供應鏈接通了，所以數據錄入、維護都變得更簡單。而在物流方面，除配送之外，其余物流環節都是通過傳統店面實現，在管理上與傳統店面完全相同。投入很少的資金，卻引入了一個優質供應商，何樂而不為？ 　　 
　　“在電子商務方面，美國的今天會是中國的明天。”姜伯勇說。他認為，盡管目前國內網上零售商們的業績與傳統零售商還遠遠不能相比，但趨勢卻難以阻擋。所以，至少在目前，先把電子商務看作是引進了一個供應商，以較少的投入實現商品上網，并且能夠獲得看得見的利潤，其后再想法擴張，這才是出路。 　　 
　　企業網上零售大不同　　 
　　大街上每隔幾十米就有的報刊亭上花花綠綠的海報一直是我們眼中熟悉的風景，但或許很少有人知道為什么《時尚》、《VOGUE》的海報總會是其中最顯眼的。并非因為他好看，而是因為他支付的宣傳費用高。顯眼意味著醒目，在這個“眼球經濟”的時代，抓住終端消費者的關注，就意味著更大的銷售機會。 　　 
　　“終端為王”一直是商業社會中重要的定理。為了能讓自己的產品貼近消費者，各家企業想破了頭利用各種方法提高消費者對產品的關注度。網絡的出現讓不少企業意識到這已經成為一個新的銷售終端，但與傳統終端上比拼銷量的景象相比，這些企業的網上零售呈現出多樣化的目標取向。 　　 
　　品牌網上做　　 
　　2007年10月底，北京市朝陽區，深圳市佐卡伊珠寶有限公司在北京的第一家店鋪熱熱鬧鬧地開張了。這家新店在眾多的珠寶銷售店中并不起眼，畢竟寶格麗、卡地亞和蒂凡尼這樣的世界名店早已落戶京城。但在網上搜索一下，佐卡伊(ZOCCAI)已經是淘寶網上鉆石銷售的第一品牌。 　　 
　　“佐卡伊(ZOCCAI)的定位并不是和卡地亞、蒂凡尼這樣的頂級珠寶競爭市場，而是出售普通消費者買得起的鉆石。”這樣差異化的定位使得佐卡伊(ZOCCAI)現階段最重要的使命就是讓廣大的消費者認識自己。該公司電子商務部主管吳基鋒說：“我們一直是為意大利鉆石品牌ZOCAI做加工，有多年的行業經驗，BlueNile的模式給了我們很大的啟發。”他所說的BlueNile(藍色尼羅河)是近年在美國異軍突起的在線珠寶銷售商，2004年以1.69億美元的銷售額把世界公認的3大珠寶商甩在了身后。 　　 
　　從易趣到淘寶，吳基鋒和他的同事們辛苦的工作換來了佐卡伊(ZOCCAI)如今在淘寶網上已經是信用級別最高的鉆石賣家這一成績，目前單筆平均成交額在2500元左右。 　　 
　　在他看來，珠寶的消費本質是一種情感消費，而這種消費需求不應該只屬于某一類人群。“越是普通的消費者，他們對于商家的依賴性就越強，所能帶來的口碑效應也是最強的，而口碑最終會形成產品的品牌效應。”在吳基鋒眼里，走“平民”路線的佐卡伊(ZOCCAI)能在競爭激烈的珠寶零售市場“殺”出一條血路，網絡平臺積聚的品牌效應功不可沒。 　　 
　　和吳基鋒一樣想到利用網絡來宣傳自己產品的還有在湖南經營御泥坊化妝品的吳立君和戴躍峰。他們選擇網絡的初衷除了看好網絡廣泛的宣傳效果之外，也因為這是一個進入門檻較低的展示平臺。戴躍峰說：“知名的化妝品50%的成本是行銷費用，剛起步的企業很難在傳統渠道上跟他們一爭高下，但在網絡上，幾率就大了很多。”他們曾經在網上做過一次面膜贈送活動，其中很多的試用者現在已經成了他們的回頭客，他們為此算了一筆賬：“那次免費贈送了9000份面膜，成本再加上郵費，我們總共才花了幾萬元錢，但是網絡這個平臺讓我們的產品直接送到了真正的潛在消費者手中，如果我用這幾萬元錢去電視臺做廣告，幾秒鐘就沒了，效果不明顯。” 　　 
　　如果沒有網絡，顯然BlueNile不可能和卡地亞、蒂凡尼相抗衡；如果沒有網絡，愛美的女生也不會知道在蘭蔻、安娜蘇之外還有御泥坊的面膜可以選購。企業，尤其是宣傳資金有限的企業，在傳統渠道推廣成本高，難以突出自身業務定位的時候，利用網絡零售提高品牌知名度，然后在此基礎上拓展其他渠道已經成了一種新的選擇。
　　 
　　企業零售為誠信加分 　　 
　　就在戴躍峰為御泥坊化妝品找到一條推廣捷徑而高興時，同樣是傳統配方的草本化妝品品牌“相宜”也在易趣上開設了“企業直營店”。只是后者作為一個已經小有名氣的品牌，它的網上零售重點放在了增強企業在消費者眼中的品牌信譽度建設上。 　　 
　　化妝品一直是網上銷售得最好的產品之一，同時也是受到質量質疑較多的一個品類。在淘寶、易趣這樣的網絡平臺上，銷售化妝品的商鋪大都以經營多種知名品牌的產品為主，而標榜天然成分的“相宜本草”系列產品是相宜公司與上海中醫藥大學一起研制的本草護膚品，這類產品近年來很受歡迎，卻也有不少的消費者對這個還不太知名的品牌抱有懷疑。“我一直是資生堂面膜的用戶，經常在網上購買，因為長期使用，我對這個品牌的產品有一定的了解，所以很放心，但對于新的品牌還是很謹慎。”已經有3年網購經歷的陳小姐坦承過往的購買經驗影響自己在網上消費的選擇。 　　 
　　“知名品牌由于在線下已經有了多年的銷售歷史，早已形成了各自相對固定的消費群體，這些消費者上網購買主要是沖著打折價格去的，而對于“相宜本草”這樣的新一代產品，在線下影響力還比較有限，通過網絡讓喜歡嘗試的年輕人了解我們的產品是我們開展網上零售的一個初衷。”相宜網上零售業務的相關負責人表示，“上網之后，以企業形象介入網上零售能夠在顧客擔心的質量、品類是否齊全以及配送問題等方面給消費者帶來保障，這恰恰能鞏固消費者對產品信譽的信賴。” 　　 
　　另一方面，企業直接做零售，能夠從側面規范渠道市場的經營秩序。個體商戶的售價隨意性較強，甚至有的為了獲得好評隨意降價，這樣的情況多了就會影響產品在消費者心中正常的定位。紐曼網上商城就曾發現吉林的經銷商在網上開店，大幅度降價招攬客戶，有的產品價格甚至比市場價低了30%。“我們很快就聯絡當地代理商去干涉，而如今我們自己在網上開店，發布標準價格，對于那些經銷商也是一種約束，這樣消費者就能方便地判斷。”紐曼信息部經理胡新志說。 　　 
　　以淘寶、易趣為代表的交易平臺的出現讓任何產品都有了出售的可能，但由于目前缺乏完備的管理和監督體系，商戶的經營難免會出現良莠不齊的局面。這種情況下，企業建立的直營店由于能在各方面維護企業產品的信譽，由此帶來的正面效益甚至能讓其他渠道受益。一個在網上以嘗試的心態購買產品的消費者，消費體驗直接影響了他對該產品的看法，企業在網上零售階段所做的努力將影響他的后續消費行為。 　　 
　　新服務探索　　 
　　每當夜幕降臨，佐丹奴集團的運貨客車并沒有收工入庫，而是整裝待發。原來，這些卡車要在以總公司為圓心，200公里為半徑的門店中去取衣服然后送往負責商品包裝、配送的部門，這些衣服都是全國各地的消費者在網上下訂單購買的。 　　 
　　2003年開始運營網上商城的佐丹奴集團是業界電子商務應用的領先企業，2006年，整個網上商城的銷售總額突破了4000萬元。作為一家創辦于1980年的企業，佐丹奴已經在中國的休閑服市場上占據了不小的市場份額。 　　 
　　“國外知名的休閑服GAP有10%的銷售額來自網絡，這讓我們看到了一個新的市場。”佐丹奴電腦部副經理陳劭昀還記得當時公司決定做網上零售的情形。 　　 
　　和剛剛開始有點名氣的品牌不同，佐丹奴已經是一個在國內婦孺皆知的服裝品牌，多年的經營使得佐丹奴的服裝風格以及規格已經為消費者熟知，可以說，它是在一個比較成熟的時期開始涉足網上零售，因此能夠比較從容探索各種新的服務。 　　 
　　陳劭昀介紹，現在一個消費者若在佐丹奴網上商店看中了一款服裝，就可以查到出售這款衣服的店鋪中哪一家離自己最近。當然你也可以在網上直接下訂單，這時電腦將自動生成一個序列號傳輸到距客戶最方便取貨的門店，消費者只需要在方便的時候上門取貨即可。 　　 
　　“現在我們已經在華南地區推出了手機短信提示服務，當新貨上市時，在網上注冊的會員都會收到我們的新品到店信息，稍后還會有包括讓消費者在網上查詢到自己附近最近的門店在銷售什么樣的產品之類的服務。”在他看來，網絡傳輸和查詢信息便捷的優點在網上零售的服務開拓中扮演了重要的角色。既然是在新的渠道上的購買行為，自然應該給與顧客不同于傳統購物的體驗。 　　 
　　當然，對于企業而言，取悅消費者的目的仍然是獲取利益。在佐丹奴所提供的便捷服務背后，可以清晰看到他們線上商店和線下門店緊密合作的身影。那些方便顧客的到店取貨服務其實是提高顧客到店率的法寶。畢竟很少人會取完貨就離開，大多會看看有什么別的東西可以和新買的衣服搭配，這樣門店的生意就來了！ 　　 
　　差異化經營的嘗試　　 
　　中國知名的服裝企業雅戈爾一直考慮實施網上營銷，卻在定價問題上遇到了困難。原因很簡單，定價不同的背后意味著渠道利益的分配不均，而渠道正是這些傳統生產企業的生命線。創立于1996年的紐曼如今是國內最大的MP3、MP4等電子產品生產企業之一，他們也做了網上商城，但負責人楊學鋒仍然表示在價格上會保證渠道商的最大利益。 　　 
　　如果網店價格沒有優勢，那還能做嗎？ 　　 
　　“佐丹奴網上商店的服裝比門店大約便宜2%～5%，幾乎很難在價格上吸引消費者，但這并不意味著我們沒有在網上銷售的優勢。”陳劭昀說，“由于很早就采取了信息化管理，每一位光顧佐丹奴的顧客所拿到的購物小票上都有一個電腦生成的序列號，當顧客在佐丹奴網上商店輸入這個序列號時，包括他所購買的什么產品、出自哪個地區的店鋪和金額等信息將通過網上零售平臺進入數據庫。通過這些信息，我們通常在門店的設置上有一定的區別。例如，白領職員光顧頻繁的店面我們可能會考慮增加襯衫的供應量，而若是以學生群體為主，則可能是增加T恤存量。” 　　 
　　這樣的安排為網上銷售留出了空間。因為即使是白領職員也有需要穿T恤的時候，女性消費者的需求會更多，而他們的這些需求在附近的門店不能滿足的時候，網上商店自然是一個不錯的選擇。目前，佐丹奴網上商店展示了所有品類的服裝，也就是說即使你看中的一款服裝只在北京有售，但身在南京的客戶也能買到。在此基礎上，網上商店能夠為客戶提供的服裝搭配空間顯然非常大。這也是佐丹奴網上商店避免與線下店面直接競爭的差異化舉措。 　　 
　　關于網上零售差異化的經營，匹克體育用品有限公司也正在進行嘗試。據該公司總經理助理胡立仲透露：“匹克網站上主要銷售過季存貨，另一方面也做限量版產品的發售。比如我們發布了310雙限量版的球鞋，而匹克的線下門店就有3000多家，到底選擇在哪些門店發售？這時，網絡就成了最好的發售平臺。另外，我們新開發的匹克系列產品，比如沐浴露、運動香水等也只在網上銷售。”存貨、限量版的產品、新開發產品顯然不會與正常產品發生銷售沖突。 　　 
　　同樣有過網上銷售限量或專供產品念頭的紐曼卻沒有匹克的運氣。“因為消費電子涉及售后保修等環節，而目前這些環節是與傳統渠道共享的，一旦發售專供產品，反而增加了成本，所以這個計劃還在研究中。”楊學鋒表示。 　　 
　　可見，線上線下價格、渠道的碰撞將是持久的，企業進行類似的探索顯然也是必要的。如果把個體商戶比作螞蟻，這些企業商家顯然就是大象。在網上零售的這個舞臺上，螞蟻體積小，行動靈活自然，能夠迅速地調整舞步；相比之下，大象每走出一步都需要前一步的扎實積淀，畢竟傳統企業的網上營銷離不開線下業務的支持。而目前，企業進軍網上零售所呈現出的不同取向，正是處于不同發展階段的企業意識到，利用網絡零售的途徑實現自己的階段發展目標的結果。 　　 
　　大象的小舞伴　　 
　　剛剛過去的國慶黃金周，中國人民顯現出來的巨大消費熱情足以讓人質疑之前對CPI指數(消費價格指數)過高的爭論是否多余了。在這個蓬勃的消費市場上，不僅街面熙熙攘攘，就是互聯網上也是生意興隆。淘寶網內部人士透露：“黃金周期間，僅圖書每分鐘就賣出18本。” 　　 
　　零售市場的繁榮景象刺激著每一個生產企業的銷售神經，不少企業也動了心。由于已構建的銷售渠道關乎企業的命脈，在已有零售渠道難以插足的情況下，互聯網成為“試水”的一個好地方。直接面向消費者大多企業都是頭一遭，是自己建設平臺還是利用已有的平臺？就如同跳舞一樣，得挑一個舞伴。 　　 
　　意外的收獲　　 
　　2006年5月，永樂家電在易趣上開設了一家直銷店，這被視為是企業自己做網上零售的“先兆”。目前在淘寶、易趣兩大平臺上開店的企業商家已經有數十家，以至于他們不得不開設專門的頻道來區分個人商鋪和企業商城。 　　 
　　紐曼也是在網上平臺上開店的企業之一。2007年3月，他們的電子商務部正式成立，在淘寶網上開設的直營店也同期上線。而據該部門負責人楊學鋒介紹，紐曼真正嘗試網上營銷的時間其實可以追溯到2004年。“當時我們在企業網站上做了一個‘網上商城’，主要是展示一些產品，想借此強化消費者對紐曼產品的認知，卻沒想到竟然也做成了生意。”這個現象引起了銷售部的重視。“經過分析，我們發現這些訂單大多來自當時紐曼銷售網絡沒能覆蓋到的二三級城市，這個結論讓我們意識到網上做零售對于銷售渠道的補充作用。”直接負責日常運營的胡新志回憶道。于是，紐曼把網上零售堅持做下來了，電子商務部獨立成型。 　　 
　　選擇在淘寶上開店是紐曼網上零售戰略的重要環節，楊學鋒看重的是這個平臺每天數以億計的瀏覽量。“上企業官網的消費者都是對紐曼品牌很熟悉的客戶，而需要紐曼產品的人遠不止這些，淘寶上多樣化的經營品類吸引來了各種消費者，無疑也增大了紐曼產品的銷售幾率。”如今紐曼淘寶店每月的銷售額已經達到了10萬元左右，比官網的網上商城銷量高出很多倍，這已經證實了選擇一個大流量的平臺做基礎是正確的。 　　 
　　如果說銷售業績的攀升是能夠預想到的結果，那么經營方式的創新則算得上是意外的收獲。在淘寶上原本就有不少的商鋪銷售紐曼產品，它們在銷售方面積累了非常豐富的經驗。如果能將紐曼直營店在產品質量、售后服務方面的優勢與他們熟練的銷售技巧結合起來的話，一定能夠有好的銷售成績。于是紐曼電子商務部開展了一項在網上尋找銷售伙伴活動。參與的商鋪能夠獲得紐曼的正品授權，通過在網上洽談出售商品，當客戶下單后，直接轉給紐曼直營店處理后續的配送、保修等服務，商鋪賺取銷售差價，紐曼拿到銷量。這樣一來，商鋪因為有正規廠家的授權容易獲得消費者更大地認同，而紐曼則能以很少的成本來應付眾多的購買需求，形成一個“雙贏”的結果。目前該計劃已經進行了一段時間，約有20戶商鋪加入這個計劃。 　　 
　　其實，這種銷售環節外包的行為在淘寶上已經是很普遍的行為，但由企業主導來進行還比較少見。紐曼的這番嘗試也是一次探索：企業的電子商務部門把繁瑣的營銷環節外包出去，是否可行？ 　　 
　　把適合的產品放到適合的店鋪 　　 
　　“把適合的產品放到適合的店鋪中”，陳劭昀在介紹佐丹奴網上零售的目標時反復在強調這句話。與紐曼將網上零售的銷售環節部分外包出去的做法不同，“自力更生”的佐丹奴更看重網上零售在企業內部資源調配方面同樣起到作用。 　　 
　　2003年，佐丹奴新版電子商務網站實現了網上商店數據與ERP的無縫集成。當北京王府井店賣出一件秋裝，在廣州總部的集團高層實時就能知道。因為這套系統已經實時監控了任何一家店鋪的銷售情況和任何一個倉庫的庫存狀態。這個統一的平臺給佐丹奴電子商務帶來的好處顯而易見——佐丹奴的網上商店將門店當成庫存，依靠運輸工具完成貨物流轉。這樣一來，網上商店就能夠展示出最多品種的產品，在門店不時會遇到的缺貨問題將不存在。因為ERP會自動計算某件商品的庫存，只有達到一定量后，網上商店才會展出這件產品。 　　 
　　對企業而言，網上電子訂單易于迅速統計什么地區熱賣什么產品，以便對當地的門店進行及時的貨品調配。“目前，我們的系統已經能夠做到實時監控各地區的銷售情況，每天能夠統計什么款式、面料以及尺碼在什么地區最為熱銷。”對于新系統，陳劭昀很是驕傲。 　　 
　　如果說紐曼選擇的是和外部零售平臺合作，那么佐丹奴的網上零售顯然是與企業內部信息化系統共舞。據了解，這整個信息系統的后臺維護不過兩個人，加上必要的客戶服務人員也總共不到10人，卻支撐起了整個零售平臺的運作，通過這套信息系統，網上零售業務和傳統門店業務就結合起來了。 　　 
　　觀望者的選擇　　 
　　最近雙星集團北京總代理鄧泰波悄悄地與中國網庫簽訂了合作協議。后者將為雙星搭建電子商務平臺以及通過旗下的114鞋網打開網上銷售的市場。相比在網上零售這條道路上突進的紐曼和佐丹奴，青島雙星集團這個中國最大的制鞋企業對網上零售的態度還停留在觀望階段。 　　 
　　或許是雙星遍布全國的上百家工廠形成的強大生產能力，分布海內外的近百家經營公司(中心)及4500余家連鎖店構成的強大的銷售網絡讓它不必擔心銷售。但對于互聯網這塊市場，盡管鄧泰波稱：“現在還是用余光看它。”但他卻并不排斥在上面做一些嘗試。其實對于網絡的好處，鄧泰波很早就深有體會。在他北京的辦公室內，兩臺電腦中的一臺專門就是用來進行局域網管理，他可以實時了解雙星北京各門店的銷售和庫存狀況。只是出于對現階段電子商務發展環境中存在的不規范問題以及相關法規不健全的擔憂，他才對網上零售持一種觀望的態度。目前中國網庫相當于是雙星的一個網上代理，甚至為其負責產品的物流配送。 　　 
　　從表面上看，都是從網上銷售產品，但每一個企業實施網上零售時都深深烙上自己既有的印記。觀望者將網上零售按傳統渠道的思路作為一個銷售渠道來發展；初涉者，將網上零售與原有渠道并行但開始嘗試新的運作形式；先行者，網上零售已經成為企業重要的數據交換平臺，這是三條路徑，更是三個階段。著名咨詢公司IDC(國際數據集團)中國高級分析師黃涌濤長期關注互聯網新經濟，在他看來，網上零售采取怎樣的運作方式是涉及企業如何規劃自己在線戰略的一個部分。“企業利用網絡通常希望達到的目的無外乎交流、傳達信息、建立社區以及實現銷售。找到企業經營中最需要網絡補充的部分，是這個戰略的關鍵。” 　　 
　　的確，跳舞最講求的是和諧，企業涉足網上零售也要找到合適的合作形式，無論是內部還是外圍。 　　 
　　購物體驗：美國網絡零售新焦點 　　 
　　當國內的傳統賣場和各大獨立品牌開始向網絡投石問路的時候，美國的網絡零售已經達到了婦孺皆“用”的地步。然而，盡管美國的網絡零售商們早已走出尋覓網絡零售模式的階段，卻有新的問題浮出水面。 　　 
　　據統計，2007年上半年，美國網絡購物規模比2006年同期下降。專家分析，在網絡購物的新鮮感逐漸退盡之后，更多消費者發現網上購物無法讓他們感受到實際購物中的體驗與驚喜，于是，他們開始回歸到現實社會中購物。 　　 
　　美國另一項權威報告顯示，在被調查的消費者中有83%的人認為，如果網上零售商能夠提供更有趣、交互性更強的網頁，在線購買量就會增加。對于零售商而言，問題的關鍵還是：如何才能創造出消費者心目中“更有趣、交互性更強的網頁”呢？ 　　 
　　用功能“留住”眼球　　 
　　那些曾經擁有高額銷售業績的網上零售商們，現在不得不回到過去的出發點：如何吸引消費者的眼球？只是這一次，他們不再需要低廉的價格、快捷的送貨，而要創新豐富的購物體驗來重新獲得顧客的青睞。 　　 
　　在節假日里，當消費者拿著他們的購物清單，開始在網上購物時，顯然只有那些新鮮漂亮的購物網站能夠首先抓住他們的眼球。不過真正的創新遠非如此，對于在線零售商而言，只有讓全部的購物體驗看起來自然而令人滿意，才能最終為他們帶來收益。 　　 
　　現在，網上零售創新以及先進的客戶體驗不再專屬于那些為數不多的企業，如Amazon.com、eBay.com等。根據Forrester Research最近的一項調查表明，預計到2011年，美國的網上零售收入將達到2500億美元。像Home Depot、Nike、Cabela’s等各種形式的零售網站，無論從內部還是第三方，都在繼續追加其在網絡渠道的投資。所以，在2006年圣誕節期間，消費者原以為會在那些廣受歡迎的購物網站頁面上看到更多花哨的內容，而實際上，網店最大的變化都只發生在幕后，換言之，這些追加的投資并沒有用于純粹的網店裝飾，而是更多集中在功能性的增強。 　　 
　　如今，零售商們開始關注客戶的評論和留言，并會根據顧客的建議立即更新網站頁面。AE(American Eagle，美國知名休閑服裝品牌)將流媒體音樂與其無線頻道融合到他的網頁上，而GAP(美國知名休閑服裝品牌)也引入了QuickLook功能，用戶可以在其產品目錄中直接獲得服裝的詳細信息。類似這種能夠快速提供產品詳細信息的功能也正在被GSI Commerce公司(電子商務服務提供商，旗下約有60多家網店)采用，他旗下的網站Patagonia.com和Walmart.com上都有體現。而為了進一步豐富顧客的購物體驗路徑，Nike.com將其網站上的指南導航完全用動畫的形式表現出來。 　　 
　　在一些成功的服裝網絡零售店中，很難在第一眼就看出其中的改變。這就好像傳統服裝零售店為了保持自己的風格，不會在店面設計和產品陳列上做出太大變動一樣，網絡零售店亦是如此。就像是Nike的網店Nike Store，即使做出了很多的改變，但客戶還是能看到他們熟悉的搜索框和網站導航。除此之外，Nike Store還為用戶提供了大量的搜索方法，凡是消費者能夠使用的描述和產品搜索方式，都能在上面找到，例如款式、型號、價格范圍、顏色以及活動等。此類設計不僅提高了用戶搜索查詢的效率，而且這種將各類經典搜索和導航網站元素融合到一起的方法，也避免了用戶在使用這一工具之前的學習過程。 　　 
　　除此之外，為了減少網上消費者不能實地試穿衣物的疑慮，老牌日用百貨La n ds’End公司在其網站上利用3D科技推出了虛擬“試衣”服務。用戶只要上網登錄自己的各項信息，包括身材尺寸、臉形、發色，甚至眼珠顏色，La n ds’End網站就會根據這些信息，幫客戶在網上建構一個惟妙惟肖的“3D試衣模特”。而日后客戶只要到訪La n dsend.com，都可以利用自己的模特試穿網上的衣服。結果，據La n ds’End調查，使用該服務的用戶有19%因此更愿意購買網上的服飾商品。 　　 
　　線上線下的互動　　 
　　據統計，不在網上購物的消費者中有42%表示，他們之所以選擇到實體店購物是因為更喜歡在購買前先看到商品。于是，越來越多的零售商開始向消費者提供一種途徑，使他們能夠網上購物，而在商店中取貨。這樣，既能讓消費者看到實物，也可以供他們選擇比本地商店種類更多的商品，還能為零售商減少送貨成本。另外，一旦進入商店，客戶通常還會增大自己的購買量。 　　 
　　美國知名休閑服裝品牌GAP已經將其在全球超過2600家專賣店與網店的銷售聯合起來。通過GAP的網站，顧客可以非常方便地預覽商品，進行在線訂購，之后再去有形店鋪中取貨。同時，GAP公司也在實體商店中向顧客宣傳GAP的網站。在收銀臺前，收銀小姐會建議顧客光顧網上商店，如果顧客愿意留下自己的郵箱地址，還會享受到一定的折扣。而這些郵箱地址，都被用來建立潛在的網上顧客數據庫。此外，顧客在網上購買的貨物，可以到實體店鋪中退換。所有這一切，使GAP的業績迅速攀升。 　　 
　　除了獨立品牌之外，傳統大賣場也開始嘗試這種客戶取貨的方式。目前，沃爾瑪已推出一項名為Site to Store的服務，即消費者在網上購物之后，所購產品會被免費發送到消費者所在地的沃爾瑪商店，然后消費者就可以去店內取貨。通常情況下，消費者在數天內就會取到自己訂購的商品。而Site to Store業務最初的表現已經超出了公司的預期，約三分之一的網上銷售都是通過該計劃實現。沃爾瑪網上業務部門的總經理Raul Vazquez說：“Site to Store業務表現非常好，我們沒有預期到該業務會在銷售中占有如此高的比例。” 　　 
　　百思買、Circuit City、Sears、Roebuck等零售商也推出了類似服務，客戶可以立即在商店中取到他們在網上購買的產品。此類服務使零售商能夠利用客戶取貨時的購物機會進行二次銷售，但這也要求零售商做更多工作，確保商店的庫存能夠滿足網上商店訂單。 　　 
　　Vazquez表示，沃爾瑪正在測試這項服務，并希望最終能夠在全美范圍內推廣。Site to Store業務對沃爾瑪的銷售有著積極的影響。他說，在Walmart.com上購物，然后在當地商店取貨的客戶中，60%的客戶又多購買了價值60美元的商品。同時，自2007年春季推出這一業務后，Walmart.com的客戶少支付了總額達1000萬美元的送貨費用。 　　 
　　Shopping 3.0 　　 
　　然而，網上零售目前的創新和現狀仍然很難同網上購物的發展相協調。在全球網上購物市場急劇膨脹的同時，在線購物卻仍然固守著十年前的網上目錄形式。 　　 
　　據統計，由于網上目錄缺乏豐富的感官體驗，那些迷宮式的網頁使得95%的網店訪問者失去繼續瀏覽的興趣，而剩下的在線購物者近乎半數會在他們點擊確認按鈕之前放棄自己的購物車。于是，一些購物網站開始打出網店與顧客之間以及顧客與顧客之間的互動牌。 　　 
　　在這一方面，La n ds’End公司已經先行一步。早在1995年，La n ds’End就展開了互聯網攻略，其后，該公司網站相繼推出實時的、個性化的交互式導購員，以及“大家一起購物”(能夠使不同地點的顧客在網上交談)系統。這些技術和服務進一步提升了目錄購物方式給消費者帶來的購物體驗，網站上的導購專家可以通過網上聊天方式來幫助顧客找到自己想要的商品。實施之后，La n dsend.com一年之內網上銷售量暴漲了300%，從180萬美元增加到610萬美元。 　　 
　　有人將這種更加強調購物體驗的模式稱之為Shopping 3.0，因為這種新一代的網上購物模式通過各種交互式的頁面、音頻、視頻、拍賣、送樣以及交流心得等形式，給予了客戶豐富的感官體驗，同時使得網絡購物不再孤單，顧客完全可以攜家人和朋友一起“逛”網店，讓在線購物者之間擁有了更多互動。 　　 
　　盡管在線目錄式購物的成功證明了效率和便利的重要性，但在寬帶技術和客戶需求的推動下，這種新一代的網上購物模式Shopping 3.0正呼之欲出。