通過戴姆勒-克萊斯勒等公司的案例可以發現， IT技術過去僅僅使供應鏈中的物流和資金流轉化成信息流，而現在的挑戰是，如何保證信息流的及時性，即保持信息與實際情況同步發生。
　　無論這些事件大到商業環境的變化還是小到庫存的積壓，反應敏捷的公司都能及時調整運營應付這些突發事件。全球100 最佳CIO中的四位將結合其切身經歷，告訴我們怎樣利用IT使企業所處的供應鏈更加敏捷。
　　一、 戴姆勒-克萊斯勒供應鏈的發展歷程
　　1、 紙張辦公時期
　　面對諸如傳真、電話記錄等以萬計的文件資料，許多企業需要用上百個活頁夾來裝訂、保存。至少在戴姆勒-克萊斯勒過去的產品研發和質量問題跟蹤過程中是這么做的，其中包括全球數萬家企業為他們提供的汽車、卡車和商用車零件設計文檔。但隨之而來的問題是，紙張辦公的低效使得某個零件設計有1/8英寸長或半厘米寬時，公司需要三個星期后才能向供應商確認，并完成核實、修改設計和返回原設計等系列流程。
　　2、供應鏈管理初期
　　隨后，戴姆勒-克萊斯勒的供應商改為使用Powerway，一種基于WEB的質量管理系統和供應鏈合作網絡，它比傳統的紙張辦公更為快速和準確。Powerway幫助戴姆勒-克萊斯勒識別出產品設計與工程應用上潛在的沖突，避免以往到實際生產時“亡羊補牢”式的做法。要知道，目前消費者的善變成為企業的巨大壓力，同行間的競爭也更為殘酷，產品的上市時間快慢往往能成就或毀滅一家公司，而汽車行業更是如此，因此這種信息系統必不可少。
　　換句話說，汽車行業同其他需要快速響應客戶需求的行業一樣，要求合作企業間信息傳遞的快捷性，更重要的是提高供應鏈的整體效率。戴姆勒-克萊斯勒的高級副總裁兼首席信息官Susan Unger指出:“我們的某些工廠每天需要450輛貨車的原料供應，如果供應鏈中任何一環斷裂，我們的整個裝配線將陷入癱瘓。因此，對我們而言，健壯、敏捷和基于IT的供應鏈管理至關重要�！�
　　戴姆勒-克萊斯勒的產品包括Mercedes 、Smart Passenger Car、克萊斯勒和商用車系列，它需要龐大的全球供應鏈支撐，目前已經擁有分布在37個國家的104 家工廠、遍布200個國家的14000家供應商和13000位銷售人員。盡管如此，目前擁有克萊斯勒、Dodge和Jeep三大品牌的美國克萊斯勒仍倍感生存壓力，Unger認為:“與通用和福特相比，我們在國內的市場份額最小，零配件供應的壓力也最大�！�
　　3、供應鏈管理成熟期
　　與ABF貨物系統公司和GKN航空航天北美公司一樣，戴姆勒-克萊斯勒是獲得最佳100位CIO企業之一，他們使用IT技術構建了不僅高效，而且靈活且具有預測性的供應鏈系統, 即能預測變化并幫助合作企業及時調整應對變化，在IT技術支撐下，他們與供應商共享業務和制造流程中的信息，從中抽取有用的知識使他們能更快的響應市場。
　　供應鏈管理不僅要求快速和靈活，還需要“透明”:管理人員能通過系統掌握鏈中各節點企業的情況,如有必要,則立即在及時向客戶交貨以滿足他們的需求，和自己的能力底線之間做出判斷，并調整計劃。
　　“幾年前,企業對IT技術在供應鏈管理中的作用還不以為然，而現在，IT技術是保持供應鏈敏捷性的關鍵。”Meta Group專門研究供應鏈發展趨勢的高級項目主管Gene Alvarez評論道:“同時，CIO也成為幫助企業加強與供應商合作，并提高自身敏捷性的關鍵人物�！�
　　二、 掌控供應鏈的四大法寶
　　從戴姆勒-克萊斯勒和其它敏捷供應鏈管理的成功企業中，我們總結出以下四種使用IT技術保持供應鏈靈活性的方法:
　　1.不要只關注制造環節
　　作為供應鏈管理者，必須重視制造和運輸環節，但更要放遠目光，重視其他環節以保持整個供應鏈的敏捷性。以戴姆勒-克萊斯勒為例，他們從產品設計之初開始，一直到售后的服務和維修，將圍繞汽車制造和銷售的全過程都納入供應鏈管理系統。Unger認為許多企業簡單的把制造當作供應鏈的全部，實際上供應鏈還包括制造前、后期的各項工作。
　　這也是戴姆勒-克萊斯勒使用眾多信息系統來使供應鏈管理自動化，并無縫銜接其他合作企業的主要原因。例如，全球供應商門戶系統在戴姆勒-克萊斯勒和供應商之間構建統一的業務處理平臺。再比如集成化產量計劃系統，它負責收集戴姆勒-克萊斯勒的全球銷售數據，反饋給生產計劃系統，并將最終結果作為向供應商下達的采購任務。同時，根據系統中的汽車銷量數據，經銷商也可以準確的判斷自己的庫存是否充足，并及時的補貨。在供應鏈上游的設計階段，戴姆勒-克萊斯勒和3400家供應商使用Powerway跟蹤新產品開發的每個環節，并通過9道 “關卡”控制設計質量。(據稱，自戴姆勒-克萊斯勒于2001年首次使用Powerway后，目前Powerway被視作一項行業標準廣泛采用。)
　　戴姆勒-克萊斯勒的供應商質量管理系統的高級主管Jeff Mowry解釋說:“在產品設計初期，及時的識別和解決設計中的質量問題，能有效的減少后期生產中的零部件兼容性問題。反過來，這也使公司能更迅速的設計出市場需要的產品，而且產品的技術含量高，安全、舒適性都能得到保證�！�
　　2、共享更多數據
　　保持供應鏈敏捷性很關鍵的一點是需要更多的數據，并有效的加以利用。戴姆勒-克萊斯勒的全球供應商門戶就是這么做的，它使合作企業間都能相互獲取有用的數據。
　　該門戶是由專門為汽車行業提供IT支持的Covisint公司負責管理的，它為戴姆勒-克萊斯勒和其不同類型的供應商提供統一的交互平臺。目前有6000家供應商在此門戶中注冊，并能進行在線相互交易，從該門戶每天25000次點擊率中可以看出在線交易的頻繁。
　　Mowry宣稱，通過這個門戶戴姆勒-克萊斯勒無論在對數據獲取的深度和廣度上都大大超過競爭對手。該門戶也實現了戴姆勒-克萊斯勒的所有合作企業間的信息共享，促使整個供應鏈對突發問題的響應更為迅速，更為敏捷。
　3、提高工作的即時性
　　移動通訊技術的發展，使企業能夠即時獲取制造、裝配以及交貨等各環節的數據。因此，供應鏈管理需要在事件發生的時刻能即時監控并做出反應。
　　對此，戴姆勒-克萊斯勒使用了生產控制門戶(PC Portal)，對其供應商及物流企業中的4000多項事件進行實時監控。例如，通過PC Potal，座椅供應商商可以獲得戴姆勒-克萊斯勒的裝配線需要座椅的準確時間，其中系統還幫供應商計算了物流的延遲時間。這樣可以保證戴姆勒-克萊斯勒裝配線上的每個零配件都是及時運送到的，從而減少運送提前導致的庫存占用和滯后導致的生產停頓。目前，戴姆勒-克萊斯勒95%的零配件都實現了這種JIT的生產方式，其中順序部件交付(Sequence Parts Delivery，SPD)系統也發揮了重要作用，它使各零配件供應商的供貨順序與整車裝配的順序保持一致。在JIT和SPD的共同作用下，戴姆勒-克萊斯勒減少了部件的二次存儲量以及額外的運輸和庫存費用。
　　戴姆勒-克萊斯勒工廠供應系統的高級主管Kathi Vernace認為:“JIT的生產方式給供應商帶來巨大壓力，因此我們還必須通過PC Portal等信息系統加強與供應商之間的協調�！薄�4、接近你的合作伙伴
　　要保持供應鏈的敏捷性，企業還必須知道鏈中其他企業的情況。任何一個環節的不合拍都將影響到整條供應鏈的效率。為了避免這種情況發生，企業只能通過IT技術來盡可能的接近合作企業，獲取他們的庫存、生產等各方面信息。
　　看了不少戴姆勒-克萊斯勒的案例，這里再看看GKN是如何做到這一點的。
　　GKN 航空航天北美公司，是一家飛機引擎生產商，他們面對的最大客戶是著名的波音公司。該公司成立于2001年，當時波音公司將飛機零部件生產外包而專注于整機裝配，于是將原有的零部件生產部門賣給現在的GKN公司。即便如此，由于波音當時采取了新的采購策略，例如最低和最高庫存量和柔性采購計劃等，因此GKN始終不能很好的與波音的供應鏈整合。
　　面對挑戰，GKN開發了一套能保證GKN生產與波音需求相匹配的系統-Sentinel，它是一套事件驅動型制造系統，即通過收集波音公司基于WEB的門戶系統中的一些關鍵指標，反饋給GKN的ERP系統。例如，Sentinel可以分析波音公司零部件使用情況，及時調整GKN的零部件生產計劃。
　　該系統的使用后，GKN提高了38%的庫存周轉率，減少了35%的庫存量，并節約了大約2500萬美元的資金。此外，由于Sentinel能自動處理數據收集、分析等工作，GKN還縮減了20%的人員。
　　在Sentinel的開發過程中，GKN還積極聽取了波音公司的意見，他們召集波音公司銷售訂單分析、合同及定價、生產控制和ERP分析等方面的資深員工，從他們的意見中整理出系統需求，使開發出的系統能更好的滿足波音公司。
　　對此，波音公司的采購總監Cassa n dra Erdelac認為:“為什么困擾波音公司的問題在行業內普遍存在，最根本的原因就是各供應鏈中的企業各自為陣，缺乏合作。而GKN的成功告訴我們，必須加強合作企業間的溝通，因為同在一條供應鏈上注定我們是相互連接的。”他還舉例說:“假如GKN的某個供應商不能按時交貨，而波音公司卻不聞不問，這對我們都是極為不利的�！�
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　　通過戴姆勒-克萊斯勒等公司的案例可以發現， IT技術過去僅僅使供應鏈中的物流和資金流轉化成信息流，而現在的挑戰是，如何保證信息流的及時性，即保持信息與實際情況同步發生。這也說明，供應鏈中的企業聯合起來不僅要保證整個供應鏈的快捷性，更要保證其靈活性。