物流的第三利潤源泉理論，在宏觀上對社會經濟的發展與決策有重要的指導意義。但是在微觀上，不同類型的物流運作企業和生產銷售型企業由于經營方向和贏利模式的差異，如何開發物流利潤源泉就成了眾多企業管理者關心的問題。本文就這個問題，分析一下中國物流活動中一些可以壓縮成本，提高效益的環節。

    從供應鏈角度看物流成本的組成

    所謂的供應鏈在一般的意義上的定義，就是指圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，將產品生產和流通中涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者連成一體的功能網鏈結構模式。在這個模式中，每個貿易伙伴既是客戶的供應商，又是供應商的客戶。他們既向上游的貿易伙伴訂購產品，又向下游的貿易伙伴供應商品。所以說，供應鏈不僅是連接供應商和用戶的一條物料鏈，而且是一條增值鏈，物料在該供應鏈的流通上得到增值。

    企業的物流成本包括三部分，即運輸費用、庫存費用、管理費用。其中運輸費用及庫存費用在物流成本中占相當大的比重。

企業物流管理的核心在于創造價值。良好的物流管理要求供應鏈上的每一環節均能實現其增值活動，在為客戶創造價值的同時，也能為企業本身及其供應商創造價值。根據現代物流理論中杠桿原理，物流費用每降低2個百分點，企業的利潤將提高1倍。

    物流管理過程中的運輸成本

    目前，我國社會閑散運輸能力出現過剩趨勢，貨源不足、超載和壓價現象十分普遍。在這種情況下，國內物流界對于運輸成本的控制容易產生一種錯覺，認為貨物運輸成本壓縮空間不大。但實際上，國內的絕大部分企業在商品運輸的過程中都發生著十分巨大的浪費現象。所以，縮短及理順運輸中的各個環節仍大有文章可作。在國內的運輸領域中，溢價運輸比例過大；門到門運輸服務不僅有限而且覆蓋范圍不廣；運輸服務在時間的保證性上較差；貨物運輸的集貨、分撿、組配等的水平有限；不同運輸模式的聯運效率較低。

    所以，壓縮單位商品的運輸成本的能力取決于物流活動過程中由誰控制商品運輸和對商品運輸過程的控制力度。供應商、購貨商、運輸服務商決策管理過程相互獨立，小型生產企業自營運輸，都不利于對運輸成本的控制。讓我們從單位商品（或單位物品）的運輸成本的角度，分析一下在運輸過程中成本壓縮空間的大小。

    影響單位商品運輸成本的因素很多，為簡化起見，我們只從運輸距離和單車運載的商品數量兩個重要元素展開分析。在通常情況下，單位商品的運輸成本與運輸距離成正比，與運輸商品的數量成反比。也就是說，運輸距離越長，單位商品的運輸成本越高。單車運載的商品數量越大，運輸成本就越低。所以理想的運輸服務系統應該是在運輸距離固定的情況下，追求運輸商品數量的最大化。而在運輸商品數量不足的情況下，追求運輸距離的最小化。理想的運輸服務系統的解決方案是將長距離、小批量、多品種的商品運輸整合起來，統一實施調度分配，并按貨物的密度分布情況和時間要求在運輸過程的中間環節適當安排一些貨物集散地，用以進行貨運的集中、分撿、組配。實行小批量、近距離運輸和大批量、長距離干線運輸相結合的聯合運輸模式。商品運輸中可以壓縮成本空間的情況有：

    如果長途貨物運輸回程實現有效配載，則單位商品的運輸距離由往返減為單程。距離減半，成本降低為50%。

    如果供貨商到購貨商的商品采購運輸由一對一獨立完成的運輸模式改為一次集中提貨，多點投遞的配送模式，并對配送路徑進行優化。可以將單位商品的運輸距離成倍降低，運輸成本也將大幅度地下降。比如說，由供貨商到購貨商的距離為10公里。如果有三家購貨商相距很近，那么三次單獨運輸的往返距離為60公里。而配送的運輸距離為20公里。運輸成本可以降低為30%！

    當供貨商與一批具有較強購買能力，彼此之間較近的購貨商群體的距離超過一定極限時，小型車輛的長距離運輸成本，將顯著增加。由此便產生了配送中心的需要。比如說，在十家購貨商群體距離不到二十公里的位置設置一個配送中心，配送中心距離供貨商的距離為二百公里。每家購貨商需一小型配送車滿載的商品。那么在沒有配送中心的情況下，完成十家購貨商的的運輸總往反距離為四千公里。而設立配送中心后，這批貨物可以由干線運輸工具一次運到配送中心，運輸距離為四百公里。又配送中心到各個購貨商的往返運輸距離總和小于四百公里。所以總往返運輸距離壓縮為八百公里。成本降低為20%！

    在城市的應叫快遞服務中，如果能夠對司機的具體位置進行有效的追蹤（GIS + GPS）和準確的預測，則呼叫中心的調度人員可以對司機進行實時監控調度，實現邊撿邊送。如果司機的車上平均有兩個投遞包裹，則運輸成本降低為50%。

    在城市的包裹投遞服務中，如果事先對司機的運行線路進行規劃，則運輸成本也可以有10%到50%的壓縮空間。

    利用小型運輸工具將貨物從分散的貨主手中集中起來，組配后形成批量的長距離干線運輸，到達異地后分撿投遞。對于長距離的門到門大商品運輸服務，成本可以大幅度下降。

    物流過程中的庫存成本

    現代物流體系從結構上看與傳統的商品分銷體系差異不大，但是內部運作的趨動機制卻完全不同。在傳統的商品分銷體系中，商品是由供應商以批量方式推進到分銷系統中的，即商品由一級批發、二級批發、零售商等中間環節逐步推向最終的消費者。該系統在推的各個結點上，商品的存儲數量是由各自的生產或銷售計劃決定的，從供應商到最終消費者之間，需要預留大量的計劃庫存，不僅占用大量資金，而且極大地增加了產品銷售困難時的經營風險。

    現代物流體系的趨動機制是由客戶需求拉動供應。系統在運轉上注意上下游的信息反饋和互動。在系統推進的各個結點上，商品的存儲數量以系統上下游之間的反應速度和商品脫銷風險承擔能力決定。因此商品在流通領域中的存量最低，大大降低流動資金的占有量。降低商品滯銷造成的積壓風險。

    配送環節可以降低庫存成本

    配送中心的合理設計，不僅可以降低單位商品的運輸成本，而且可以控制商品的庫存成本。配送中心對商品庫存成本控制的實現主要靠配送中心對購貨商的近距離快速反應能力和對多家購貨商的需求的均衡預測實現的。比如說在同一個地區有十家電腦零售商銷售同一品牌的電腦。每家平均日銷售電腦20臺。在沒有配送中心的情況下，電腦商平均保持五天的庫存，以平衡庫存積壓和商品脫銷的風險。那么平均每家電腦商實際庫存為100臺，十家庫存總量為1000臺。如果設置配送中心，并對配送中心實行每日批量進貨，那么考慮到脫銷風險，配送中心在配貨完畢后存一天的備用庫存以便在需要時為零售商補貨。每個電腦零售商備兩天的庫存，并且每晚由配送中心補貨。這樣一來，配送中心與所有零售店的商品總庫存只需要三天，為600臺。庫存成本壓縮為60%。

    門到門的運輸服務環節可以降低庫存成本

    門到門的直達運輸服務，可以減少商品流通中中間環節的商品存儲，實現庫存和生產計劃的統一管理，降低庫存成本。但是長距離的商品直銷模式，在庫存成本降低的同時，運輸成本會有所提高。所以直銷模式通常適用于商品價值密度較高，客戶地理分布較散的客戶群體。

    與物流過程相關的商品交易成本

    采購和銷售地點的選擇，直接影響到商品的進價或出價。物流管理的目標是，在價格落差較大的地區，業務的發展戰略是積極地促成批量交易。建立配送中心有利于批量業務的發展。配送中心可以將零散的小批量的商品銷售集中起來，形成批量商品需求，所以在配送中心的商品采購中，可以通過商品的批發價格，進一步降低商品的成本。目前，連鎖超市的快速發展，正是順應了這種追求最大利潤原則的經濟規律。

    第三方物流配送服務成本

    生產或銷售企業建設自己的物流系統，保證高效率作業和快速反應能力。但是物流系統建設需要大筆的相對不變的前期資金投入和基本的日常管理運營費用。在企業的商品流通數量沒有達到一定的強度時，這筆不變的物流投資和日常管理費用分派到單位商品的物流成本中的比例就會很高，形成新的浪費。而第三方物流服務就是針這種問題將不變的資產投資和日常管理費用有效地分攤到多家企業的商品流通成本中，從而使眾多廠家以相對低廉的費用，獲得專業化的、網絡化的現代物流服務。因此盡管我國的第三方物流企業目前還面臨著種種問題和困難，但是社會化的第三方物流企業將是未來的發展方向。

    物流企業的發展戰略應該是整合

    目前，各界的人士都十分觀注中國的物流領域，都認為中國物流市場的潛力是巨大的。但中國物流產業的發展空間究竟有多大？結果眾說紛紜，許多統計數字即是充滿誘惑力和鼓惑性又是充滿了誤導性的。

    首先我們應該明確發展現代物流的總體目標。那就是將我們的占GDP總值20%的物流成本降下來，比如說降低到接近西方發達國家的10%。這高達20%GDP的物流成本目前正支撐著現存龐大而低效的中國物流產業。所以如果要實現物流成本的降低，物流產業的總體規模不但不能發展，而且需要壓縮！

    然而在物流產業中，有新型的現代物流和傳統物流之分。國際貿易的增長和國內經濟的快速發展帶動了物流市場需求的結構性調整。新型的現代物流企業的快速發展在很大程度上將是以蠶食或擠壓其它物流企業的生存空間實現的。日益激烈的競爭和總體萎縮的市場利潤率日益趨薄。傳統的物流企業不能適應市場的變化而被淘汰。現代物流企業如果在目前的物流熱中過度投資，也可能在日后的成本價格戰中面臨嚴峻的考驗。

    所以傳統物流企業要注重經營模式的轉變。現代物流企業要注意投資戰略和有效性。規模化經營有利于物流的效益的實現。實現規模化經營的最有效的方式是對現有資源進行整合。激烈的市場競爭實際上為有戰略發展眼光的規模型企業提供了難得的爆炸式發展的鍥機。白熱化的市場競爭可以加速經營不良的企業的衰退或破產過程，從而為健康的企業進行兼并和資源整合創造了條件，形成強者更強的良性循環。最終孕育出中國物流的航母。企業間通過整合，實現規模經營效益戰略發展思路，符合中國國情，是既適合于發達地區，也適合于落后地區的多、快、好、省的發展戰略。整合社會資源可以充分發揮現有資源的使用效率。避免現有資源的進一步浪費。

    信息技術是現代物流企業發展的關鍵

    物流過程的控制和管理，需要一個可以支持有效的信息反饋和指令下達的神經中樞網絡。實現這個神經中樞網絡功能的系統就是管理信息系統。發展信息化系統，可以以相對較小的資金投入，實現物流管理的優化，獲得第三利潤源泉的回報。供應商的作業管理信息系統可以支持供應商透明化管理全部物流結點上的商品庫存和購銷情況，并及時準確地下達原材料采購、生產、銷售、和不同倉庫間的商品調撥的指令。運輸企業的作業管理信息系統可以支持調度人員對司機的快速、有效的調動，安排貨物的聯合運輸并進行全過程的追蹤管理。倉儲管理信息系統可以對商品庫存數量、存放位置、搬運過程、撿貨、包裝、出庫、入庫等進行管理支持。供應鏈管理和決策支持信息系統通常包含有采集和整理商業交易中的上下游合作伙伴的商業活動信息，并進行分析整理，幫助企業制定積極的市場開發策略和開展與客戶的良性互動關系。

    物流管理信息系統實際上是管理理念的凝結和物流作業流程的固化。物流企業的信息系統，必須有明確的功能定位和具體的流程說明。物流企業對信息系統的選用或開發，必須堅持以實用為原則。目前中國的物流軟件市場存在著一些問題。首先是機械地照搬國外的產品，結果系統的設置管理過于復雜，流程管理和數據采集過于苛刻，難以適應中國的具體生產實際。在系統設計的指導思想上，國外的系統通常注重在高強度作業情況下如何減少人力成本上。而在中國，人力成本低廉，作業強度通常不高。所以許多國外先進的管理信息系統在中國不一定適用。我們在學習和引進國外的信息系統的時候，應該注意學習凝結在信息系統中的物流理念，但是對其管理流程必須與中國企業的生產實際向結合，使其本土化。二是部分國內的純計算機軟件公司搞物流，缺少實踐經驗的積累和現代物流理念的超前意識。結果設計出的產品過于理想化，無法處理企業日常活動中的各種特殊、復雜情況。造成物流企業資金的浪費。