第二次世界大戰當中，物流的概念被提了出來，之后，美國的一些公司開始注意，并接納了這一概念。通過對物流過程對公司經營成本、業績、競爭力產生影響的不斷認識，商業領域物流活動的組織發生了幾次重大變革。認識每提高到一個新的水平，隨之而來的就是物流組織的重要變革，物流管理者的作用也會發生相應的改變。象運輸部門主管這樣的物流管理者，他們的職責范圍已經超出了傳統的界定，擴展到管理和控制公司物流活動的所有方面，其重要程度可以從頭銜看出來，比如主管物流的副總裁。這一章將介紹物流組織和物流管理者作用的發展和演化。從50年代的物流活動分散管理一直談到90年代，前沿公司如何組織物流活動。還討論了物流管理者的角色地位是怎樣伴隨商業物流重要性的變化而變化的，并附有一些統計圖表來幫助說明各種變化。
　　物流組織的演化在近四十年出版和發表的物流書籍和雜志中有著清楚的記載，為研究物流組織和物流管理者角色變化的演進提供了基礎資料。這些文字資料中，有許多是由當時的物流專業人員寫的文章，針對的是當時的具體情況。象物流管理委員會，美國運輸和后勤協會，以及各種咨詢公司都定期地對物流專業人員做調查。這篇文章正是在這些研究的基礎上收集資料寫成的，目的是向讀者介紹公司是怎樣重新認識并重新設定物流部門的職能來適應變化的工作環境，市場環境和各種名部壓力。商業物流的演化發展大致可分為以下三個階段：
　　1功能管理階段，（60年代到70年代）
　　2內部一體化管理階段（80年代）。
　　3外部一體化管理階段（90年代）。
　　1功能管理階段
　　大多數公司在六十年代以前進行的是分散管理，即對象運輸、采購、倉儲等物流活動按功能分開管理，進入六十年代以后，到七十年代中間的一段時間中，他們開始職向與材料管理，物質配送相關的物流活動一體化管理。材料管理指計劃、組織、激勵和控制與組織物料流動有關的活動和人員的過程，它包括的功能有采購、加工，及時庫存控制，內部搬運，剩余物料處理以及生產時間表制訂等。物資配送則包括產成品從生產線到用戶的實物移動過程中的更多的活動，比如貨物運輸倉儲，流通加工，安全包裝，訂單處理，需求預測，庫存控制和用戶服務等。
　　1960年以前，對這些活動的管理很薄弱，甚至忽視這方面的管理。傳統管理認為流通活動沒有技術性也不值得注意。所以象“間接勞動支出”這樣在流通過程中發生的高成本就隱沒在一般性支出中了。因為企業通常把流通事物分散到各職能部門去完成，流通成本也就歸進了各個不同的成本中心里，所以很難計算機流通成本的確實水平，也就不能進行有效的管理。
　　六十年代前期材料管理和物資配送開始逐步替代分散管理。這一組織上和管理上的轉變有幾種動因。1956年，哈佛商業學院在一次對航空運輸的研究中將完全成本分析引入了流通管理。這項研究在解決企業怎樣使用航空運輸這種高速運輸方式來減少庫存，同時降低整個倉儲運輸成本的問題。同時，先進的計算機化的模型方法的出現又為設計和遠營物流系統提供了新的方法，比如確定倉庫的位置和數量。倉庫的庫存量，以及怎樣實現物流過程的最優組織。成本分析得以整體綜合地進行，所以運輸和庫存中的成本很容易核算。五、六十年代末的經濟形勢也促使許多公司通過降低產品成本來增加利潤。物流活動中潛藏著珍貴而尚未被發現的機會來降低成本。材料管理和配送管理組織的出現造就了物流管理者，他們屬于公司中層領導，向副總裁匯報工作。
　　
　　1．160、70年代出現的壓力
　　商業物流演進的每一個階段都會發生在基礎操作環境上的巨大變革，而發生在六、七十年代的變革最為劇烈，以至于在今天的企業里仍然存在著這一變革。
　　1．1．1計算機的應用
　　計算機用于解決材料管理和配送問題，使管理者的管理工具在數量和性能上有了巨大的提高。計算機讓管理者能夠在短時間里管理大量數據，進行復雜的計算。它使得傳統的管理工具黯然失色。資源需求計劃（MRP）就是一個典型的例子，它利用了最終生產環節與實現最終生產所必須的零配件之間的需求依賴關系。替代了傳統的生產庫存控制方法。MRP能夠實現內部物資供應與生產需要的同步化，以此降低成本，解決傳統方法中預測不利的問題。MRP方法簡單、方便，但如果用于大型生產系統的話，由于計算量大必須依告計算機來完成，性能強大又經濟的計算硬件出現，MRP軟件就成為材料管理最受歡迎的方法。
　　之后各公司很快又將計算機用于解決其它問題。國家物流管理委員會的一份調查表明：
　　90%以上的公司表示使用了計算機來管理庫存，除此之外，使用計算機程度較細的業務還有訂單處理，計劃預測，以及生產計劃。75%以上的公司表示使用計算機管理運輸和倉儲。40%以上的公司表示將計算機用于了倉庫選擇和用戶服務。
　　計算機還提供了計算成本的方法，這也是進行材料和配送管理一體化的最迫切的原因之一。它能精確地計算出隱藏于生產和銷售支出中的確切的流通成本。
　　1．1．2用戶服務和生產率
　　減少運輸和配送成本總會帶來用戶服務水平的降低。企業如果想要減少倉庫的數量，降低庫存，減少配送系統中商品的種類結果就會損害用戶服務水平。然而，管理者們又必須同時做到這兩點。配送中發生的成本費用是產品總成本的50%，很少有公司意識到這一點也不知道如何降低，不知道配送中的高成本會帶來的市場威脅。于是，集中配送管理應運而生。
　　1976年，進行了一項意義重大的研究，內容就是考察企業都是怎樣定義用戶服務的，以及達到了什么樣的用戶服務水平。研究結果表明，在各企業中間，對于用戶服務并沒有一個統一的定義，而是各執已見，有人認為用戶服務就是一項活動，有人認為是業務水平，也有人認為是管理哲學。此次研究給出了一個關于用戶服務的總結，即：
　　在預定的最佳成本一服務組合范圍內，用戶決定企業的宗旨，而企業所有用戶界在上的元素都要以此宗旨為準繩。
　　許多公司并沒有一個全面，長期一致的用戶服務目標或標準。有的公司即使制定了標準又缺少合適的檢驗方法，或者檢驗時根本不考慮用戶的意見和感受。結果導致庫存運輸和倉儲的成本很高。對于用戶服務的深入認識逐漸改變了管理實踐的方法和水平。企業開始尋找用戶服務目標與它對于成本的影響之間的聯系。成本/收入模型成為企業決定服務水平的較好的方法之一。ABC分析法根據利潤貢獻水平，將用戶分為三類，企業可以此決定服務水平。
　　此外，物流管理中還存在著缺少生產率標準和檢驗方法的問題。1973年，由NCPPM資助的一次研究發現，在物流過程中，潛藏在生產率中的收益高達400億美元。在被調查的企業中只有50%開始制定提高物流生產率的計劃，只有20%的公司取得了一定成效。據估計實施提高物流生產率計劃可以使整個企業生產率提高10%。
　　從這些對用戶服務和生產率的研究中我們可以看到，一些企業正努力實現的綜合物流管理帶來的好處。企業認識到了這些可挖掘的潛力，就可以實現低成本的同時有高的用戶服務水平。然而抓住這一利潤源泉還需要有一個足夠權威的領導來指揮必要的改革。
　　1．2MM和PD組織的形成
　　材料管理和配送職能一體化的實現經過了一番激烈的辯論。要想將分散于生產營銷和財務等多個部門的職能合并，肯定會產生意見分歧，引發利益主體間的爭執。隨著越來越多的公司注意到材料管理/配送的概念，辨論也日趨激烈。到1962年，已有45%的美國公司采用了物流組織形式，其余的當中還有一半打算采用。但是，據NCPDM1971年的調查，發現，大多數公司里的物流組織機構并沒有真正投入運行，沒有組織過全面的物流工作。
　　支持者強烈提倡將材料管理與物資配送組織的業務整合起來。他們的基本觀點就是建立一個成本系統，用它來跟蹤物流決策。他們還認為這些業務中發生的成本占企業總運營成本的很大一部分，只有進行集中管理才能有效控制這些成本。業務整合的反對者們主要來自于堅持分散管理材料管理和物流業務的部門。部門的主管們聲稱他們要分散管理，只要各部門間協調的好也能達到與集中管理一樣的效果。有的反對者指責整合管理是想在運輸業務上搞“獨裁”。然而，歷史證明，分散管理中的問題太多、整合管理的支持者們贏得了這場爭論。
　　1．3材料管理和物資配送部門主管的任務
　　一體化將使部門主管的管理對象更加復雜多樣，這就要求管理者要有更高的受教育程度。管理者也需要向更高層的領導匯報工作。
　　管理職責范圍。一體化增加了管理者的職責范圍。分散管理時，分散在整個組織中的有限的職責有運輸，原材倉儲、物料回收，進出口等。職責范圍有限使管理者不可能顧及整個組織范圍內成本的降低。很多公司正是為解決這種低效的組織結構而采用了一體化策略。采購部門的任務擴展到對整個內部物流的管理；典型的材料管理者的職責包括采購、生產控制、內部搬運、倉儲，MIS控制，庫存計劃和控制以及廢舊物資處理。物資配送管理者的職責范圍也有所擴大。傳統的單一配送部門只負責企業外部物流的高效和低成本。一體化的配送部門還包括很多下屬部門，如運輸、配送設備、庫存和計劃控制，以乃訂單服務。
　　教育要求。管理職責的增多必然對物流管理者的受教育水平提出更高的要求。業務重組促使物流主管學習更多的財務、數據處理。計劃等方面的知識。1972年做的一項交通管理調查顯示65%以上的畫總裁級的物流主管有本科學歷，但其中大多數都不是物流專業出身。所以，許多新提拔的物流部門管理者需要后續的職業培訓。比如采取以下的措施：1963年成立的國家物流管理委員會的任務就是：建立物流思想理論體系，促進物流管理的科學性和藝術性，形成領域內的專業交流氛圍，義務幫助其它組織或團體。
　　管理層。隨著企業對物流業務重視的提高，物流業務主管的地位也提高了。過去物流被看作是“驢的工作”，現在觀點轉變了，認為物流應由公司副總裁級的關鍵決策人來領導。調查表明，物流業務主管的職位確實高升了。1972年的交通調查還發現45%的物流業務主管的頭銜在1962年時根本沒有，被調查公司副總裁人數增加了69%。
　　1．4改革的動力
　　內外部壓力的繼續作用下，企業組織以及物流主管的角色任務仍然在發生著變化。最明顯的壓力就是物流業務運營成本的增加和運輸業的波動。
　　1物流業務運營高成本。七十年代中，物流業務的運營成本直線上升。通貨膨脹率空前高漲，銀行利率到1980年翻了一翻。造成了物流中勞動，設備和資金成本都上升。再加上由于OPEC油港引起的油料價格的上漲，物流管理者不得不更深入地考察物流業務一體化的效果。
　　2運輸業的波動。運輸業的不穩定迫使管理者尋找新的降低成本，提高效率的途徑。這種不穩定性引發了買方、賣方，以及承運人之間的一種新的關系。這種新關系的出現，一部分原因是買賣方，以及承運人之間電子聯系技術的發展，一部分原因是托運人想要用新的方式來經營業務。這是一種根本的轉變，從短期的，以天計算的交易關系到長期的俁作伙伴關系。建立這種關系的雙方對于各自的生產率，產品質量和技術問題有更深入的和更頻繁的交流。最典型的是托運方與承運方之間訂立一份內容廣泛的契約，來共同解決問題，改善提高，共同受益。
　　到七十年代末，許多管理者已經逐漸將材料管理和物資配送看成是一個有機的整體，后勤管理一詞應用開來。
　　2內部一體化時期《八十年代》
　　后勤組織是配送和材料管理機構到八十年代初的一次決定性的轉變。
　　俄亥俄洲立大學物流職業模式研究發現了，七十年代后期，在這種趨勢下發生的一些實質性的變化。這些發現也暗示了流業務與生產準備活動（如采購、生產計劃）之間的聯系，以及全面物流組織的出現。“一體化后勤”一詞就是為描述這種跨邊界的聯系和物流各項功能的整合而出現的。
　　一體化后勤包括與物資流動有關的所有方面，而且信息和控制系統也在其中。后勤管理覆蓋從原材料采購到產品配送的所有傳統物流管理基本職能，還包括一些原來由市場營銷部門和生產部門執行的職能，如生產計劃、銷售預測、生產線物資管理和用戶服務。
　　八十年代中，進行了幾次針對一體化后勤組織結構發展的追蹤調查。1981年進行的一次研究發現物流域也作后勤）部門發展變遷經歷了三個階段：
　　第一階段：人們認為物流管理的任務是控制產成品的運輸和倉儲。對物流管理的理解偏重于操作。
　　第二階段：管理的任務被看作是是整合產生品的流動活動和控制內部運輸。這時的理解中加入了人的因素，將個人的活動融入到了整個的物流過程中。管理者通過協調平衡尋找改進的機會。
　　第三階段：物流管理的任務就是整合所有物流過程，作為整個公司業務的一部分。物流管理成為公司的戰略問題，比如評估公司物流戰略的基本變革，尋找外部環境變化帶來的機遇。
　　研究發現，從1973到1981年，物流組織職能一直在增加，八十年代這一趨勢更是加速進行。研究公布的公司在第一階段，物流組織職能增加了55%—70%，第二階段43%—47%。第三階段0 16%。
　　八十年代期間，向第三階段，也就是后勤一體化公司的轉變一直進行著，A.T.kearnen公司做的1983、1985、1987年的后續研究就表明了這一種持續的趨勢。顯示第一階段特征的公司保持在47%，顯示第二階段特征的公司數下降了大約35%，也有大約35%的公司進入了第三階段。
　　后勤一體化組織結構能為使用它的公司帶來幾方面的利益。以第一階段為基準，第二階段的公司的物流成本為第一階段的84.7%，第三階段的公司為80.7%。還有其它的利益如低成本高收益的競爭優勢，與供應商和用戶的穩固關系，供應鏈上的附加值。
　　八十年代中期，物流活動的內部一體化被廣泛地接受了。國家物流管理委員會為了表示對這一趨勢的支持，于1985年將自己的名稱改為后勤管理委員會。這一改變使其能涉及到所有后勤問題中去，從事更大范圍的工作。從它對于后勤的定義我們可以看出它的范圍擴展：后勤管理就是計劃、實施和控制從供應到消費的原材料，生產庫存，產成本和相關信息，從滿足用戶需求。
　　2．1商業后勤的主要形成動力
　　八十年代，變化的腳步越來越快。到放松管制的后期市場上存在的服務項目越來越多。第三方物流服務商就是利用了這一服務上的特點，以全方位物流服務提供者的面孔脫穎而出。大量的公司開始使用電子數據交換技術，條碼技術，和個人電腦，企業間的交流和信息處理加速發展。企業想要通過后勤管理實現在市場中的競爭優勢，自然就更加重視用戶服務。
　　1放松管制后期服務的延伸。放松管制改變了承運人和委托人之間的關系，進而影響了物流組織。貨主只關心降低運價，減少運輸成本。他們減少承運人的數量，將貨物集中到少數承運人手中，所以，很少的幾家貨主可能占了一個承運人一大部分的業務。承運人由此也成了貨主精心挑選的幾家承運人之一。成功的承運人通過優質的用戶服務，附加值服務和合理的價格來取得成功。承運人和貨主都想要降低成本，提高服務水平，因此，大量的改良措施應運而生，比如自動貨票制票和審查，使用電子數據交換技術來實現無紙貿易，貨物跟蹤，價格查詢，信譽調查和結算業務。許多貨主和承運人之間還實施諸如延期保證，統一價格和合同格式，或者保本打折等協議。后勤公司的出現就是源于運輸企業將其業務擴展到民有后勤服務領域，除了運輸以外，還有貨物集結和轉運、倉儲、包裝等等。因為貨主們正試圖減少其在非核心業務上的投入，需要物流專家幫助其完成承運人選擇，價格協商，結算等業務，所以后勤公司大有用途。
　　2第三方物流公司。第三方物流公司或稱契約物流公司就是商業后勤公司發展的典型代表。第三方物流是指將過去由組織內部完成的物流業務交給組織以外的公司完成。這些業務可以是整個物流流程中所涉及到的業務，也可以是有選擇的幾項業務。第三方物流的成長有經濟的動因，也有管理的動因。雪弗教授總結了幾條：（1）來自國外公司的競爭；（2）無庫存零售商和JIT生產線的出現大大增加了物流服務的市場需求；（3）跨國公司在全球范圍內的長線運作要求高水平的服務；（4）企業重組，通過降低成本，減少固定資產和裁員來削減債務。
　　許多公司發現第三方物流的積極作用在于，它讓企業集中精力于核心業務，擁有一個順暢的物流系統，使企業得以利用第三方的規模效益，實現高度的專業化，減少了財務風險。
　　3通訊和信息技術。八十年代中，物流企業的快速發展帶來了對于高速通信、貨物跟蹤，數據交換等技術的巨大需求。根據CLM定義的物流概念中的表述，信息，已成為物流服務中的關鍵組成部分，對于未來物流一體化發揮著催化劑的作用。信息技術幫助企業實現物流業務更深層次的整合，縮短流程時間，消除供應鏈上的成本。快速信息交換使得管理和控制過程中的成百上千的步驟環節相互聯系起來，進而實現一體化。供應鏈上的企業間距離縮短后，它們可以交換信息以控制庫存。生產者和批發商可以得到零售庫存和銷售的實時數據，因此他們能夠更精確地預測需求，減少甚至取消為抵御不確定性風險的安全庫存。
　　EDI<電子數據交據>技術是內部物流環節之間，也是外部物流環節之間聯系的紐帶。CDI是商業數據以標準化的和可用機器處理的形式在組織的交換。它避免了數據重復錄入的問題，而提供了一條準確快速的電子交換途徑。EDI尤其證實了，在實施物流需求計劃，和JIT庫存和生產控制中信息支持的重要性。
　　4配送資源計劃。DRP通過利用一體化體系中的信息和相關性成為一種應用廣泛的庫存計劃和布署的工具。許多大的生產廠商都建立了從生產廠到用戶的復雜而多層次的產品配送網，DRP恰好能幫助生產者們進行有效的計劃和高效率的布署。DRP系統運用了MRP的基本原理，來控制產成品的配送庫存。運用DRP必須了解區域性的銷售預測，并輸入給生產系統的主要生產安排。這樣將需求預測和生產安排相結合的方式為企業帶來了幾點收益：（1）減少了庫存投入，（2）減少了運輸成本；（3）加速了庫存周轉；（4）增強了庫存的可靠性。運用DRP會對物流組織產生深遠的影響。諸如預測，生產計劃這樣傳統上由營銷和生產部門完成的業務，會與物流結合的更緊密，甚至合并在一起。有幾家進入第三階段的公司表示，為成功實施DRP必須一體化，共同協作，但這非常困難。
　　5JIT及時制。由于越來越多的組織整合以及八十年代應用開來的新的信息技術，JIT也逐漸為越來越多的人接受。JIT是一種組織思想，它追求卓越，以消除一切浪費同時不斷提高質量為目標。JIT采購方式要求供應商按生產者指定的時間和數量及時生產并送達。同時要求所供應的產品符合生產規格。與其它形式的企業間交換關系相比，JIT有長期性，并且企業問題通過更緊密的合作共同實現確定附加值的服務。JIT關系的建立，為物流組織提出了新的要求。供應商與生產者必須共同制定長期計劃，共同決定關鍵流程和產品的持續進步，不斷地針對各種問題進行交流，在一種替在的在的高風險，單一資源的環境中運作。JIT使物流一體化超出了單個企業的界線，達到了更高的效率和流程的優化。JIT將企業從第三階段帶入了供應鍵管理階段。
　　6用戶服務。八十年代以來，用戶服務一直是物流組織發展形成的主要動因。
　　物流管理者也把用戶服務列作影響公司物流職能成長發展的重要動因之一。
　　對物流管理者做過的多次調查表明，用戶服務被看作是僅次于降低成本，放松管制計算機應用的主要動因。后勤管理委員會對1976年的拉郎德和日熱爾研究做了一次后續調查，旨在檢查用戶服務在以后的十年里有什么演化。這次研究為用戶服務重新定義，來反映物流組織的內外部一體化：用戶服務就是為供應鏈低成本的提供重要的符加利益。
　　研究還發現了用戶服務在哪個方面影響了物流組織的演進。用戶服務已經成為許多公司戰略劃分產品或服務的重要工具。公司非常依靠及時的信息。發送和處理來實現高效的用戶服務。用戶在決定銷售方的服務類型時開始發揮積極的作用。比如許多買方會要求賣方擁有EDI能力。契約關系已經成為用戶服務關系中的主要方式。而用戶服務所涉及的范圍已經超出了國內的市場，融入到了全球供應鏈的體系中去。保持穩定的高水平服務對公司來說是一個巨大的壓力，但這種趨勢據預測在可預見的未來里必然會繼續下去或更加強。八十年代以來，企業確定意識到了，物流能為其帶來戰略性的高層優勢，這種認識也著實反映在了物流從業者的地位上。
　　2．2物流管理者的任務
　　因為對物流這一競爭工具的重視，物流從業者也得到了直接的利益。高級物流管理者的數量明顯增多，他們的管理范圍也擴展到了材料管理和物資配送以外的，包括物流所有的活動在內的范圍。然而，日益增多的管理職責也給物流管理者提出了新的要求，改變了勝任所必需的技術和能力要求。
　　1管理職責。材料管理，生產計劃和物資配送的一體化極大地增加了物流管理者的管理職責。1987年，一項由A.Tkearney做的研究表明，在全面一體化的公司增加15%的前提下，幾乎所有公司的物流職能都擴展了。研究還發現，在過去的3年時，大約有22%的公司成立了物流部，從事物流工作的人也增加了。全球化趨勢也是物流職能增加的主要原因之一，物流管理者的國際業務職能1974年只有9.5%，1980年有30.5%，而到1987年，已經增加到67%。
　　2組織級別。俄亥俄洲物流工作模式調查發現物流高級管理人員的數量增加了。八十年代中高級管理職位的數量以每年6%的速度增加，其中大約56%的公司建立物流高級管理職位。而1980年以前一共只有25%的公司這樣做。在被調查的公司中，只有19%的還沒有建立物流高級管理職位。這些數字說明，物流正越來越多地參與到企業的決策和計劃中去。1992年，一次由CLM贊助的研究發現，在八十年代后期越來越多的物流部門人員參與到了公司的戰略計劃制定中，而且逐漸開始物流戰略計劃的制定。
　　3素質要求。更多的業務內容，對于大多數的物流管理者提出了更多的能力要求。
　　他們再也不能只靠在運輸和采購上的一些經驗就擔任高的職務，而是必須有更多的物流背景知識、比如庫存，倉儲，生產計劃等，還要有對公司其它主要部門的了解，如生產，市場營銷，尤其是財務。物流高級管理者擁有了寬泛的物流背景知識，掌握了一定職權，然而他們還要有作為高級管理人員所必須的素質。到1989年，物流從業者中有89%擁有專科學歷，大約45%擁有本科學歷，其中62%的人是商業專業畢業。12%的本科畢業生和8%的專科畢業生是物流專業。當向到這些高級管理者他們以后會增加哪方面的知識時，回答最多的就是財務和信息技術。
　　這種對素質的要求還體現在了新的從業者身上。1989年，交通管理雜志對20位物流部門負責人做了一次調查，調查結果發現，他們都偏向于有物流相關學歷的求職者，求職者還必須熟練使用計算機，掌握基本的商業知識。
　　2．3發展動力
　　八十年代末出現的一些新情況標志著物流組織和從業者的新的發展方向。企業兼并重組迫使許多公司精減業務和機構；美國的公司注意到國際大市場對于擴展現有市場，挖掘能源材料的巨大潛力；市場也不斷要求企業超越成本，在時間和質量上建立競爭力。這些壓力和動力都迫使物流保持高的用戶服務水平，同時提高生產率降低成本。
　　1公司重組。八十年代，許多公司通過重組來獲得競爭優勢，抵御對手的攻勢。公司管理重組是要停止失敗的業務，減不管理層，比較債務成本與債務盈利，精減組織機構。許多公司的物流部門都面臨著與其它公司物流部門合并或令成立一個新的公司的前途，這對于物流來說是管理上的全面的變革。
　　2國際市場。美國的公司不斷地擴大他們從國際市場上發掘利用原材料，零配件及其它材料的規模，以期獲得成本優勢。一個公司在這一戰略上的成功，會引起它的對手也校仿。國際市場為那些擁有成熟的國內貿易經驗的公司提供了源源不斷的機會。
　　而一些貿易區域的發展，比如歐盟，開放和東歐，也為他們提供了機會。然而國際市場的形成也為物流部門提出新的要求，即在更遠距離的市場運作中保持成本節約。
　　3時間和質量。以最低的成本，最短的時間產生最大的價值已經成為一種獲得競爭優勢的新方式。企業通過縮短產品投放市場的時間，來提高效率，合法地降低成本，減小風險，提高市場份額。而物流過程中融入的質量概念意味著改進用戶服務。訂單完成以及物流各環節的處理，從而獲得完善的及時配送，訂單實現，帳務的準確，縮短的訂單流轉時間、生產率的全面提高等質量優勢，而這些關鍵優點是競爭對手不能輕易校仿到的。
　　所有這些因素都迫使企業高級管理者們去尋找更好的改革措施，以改進物流工作，尋求新的競爭立足點。然而技術引進和開發，全球化擴張以及勞動帶來的成本往往阻礙了單個的公司進行這樣的改進。八十年代里，有較多公司針對這一問題探索出一條既不增加成本，也不增加風險的新路，就是外部一體化。
　　3外部一體化（90年代）
　　外部一體化模式是90年代物流活動的組織結構。70年代和90年代出現的內部一體化強調地是整個公司的優化而不是特定部門的優化。供應鏈管理的出現將這種一體化概念從單個公司擴展到了供應鏈上的所有公司，將一體化概念帶入了90年代。在整條增值鏈中，單個公司只是其中的一個部分，而鏈上每一個公司都想通過降低成本和風險，有效配置鏈上成員的資源來提高整條活動鏈的效率，以獲得競爭優勢，這一愿望趨使他們進行外部一體化。
　　1成本。采用關于戰略活動的供應鏈構架，可以使人們了解成本的產生和成本差異的來源。每一個供應商和分銷商都有一個利潤增量，而識別這些增量是很重要的，因為它可以幫助理解鏈上每個公司的成本和成本差異水平，而且，最終用戶將支付整條價值鏈產生的所有利潤增量。Tyndall建議采用綜合成本模型以求得供應鏈上每一環節的成本數，喧有些類似于直接產品定價中的方法。這種方法使供應鏈上的每一個成員都清楚他們的成本額，并明確在哪一個環節應該降低成本，提高生產率，運用這些信息可以重新設計供應鍵結構。
　　2風險減少。供應鏈上的一體化通過拓展投資領域，共享庫存信息和專業技術，來降低單個公司的風險。鏈上的每個成員都可以享受到對產品配送投資帶來的好處。也可以向其它地方投資，比如生產能力，產品運輸，庫存水平控制，產品營銷，搬運等。在鏈上成員間集體制定計劃也會避免特定資產的投資。統一的產品包裝設計便于使用共同的搬運、倉儲和運輸設備。鏈上成員間還可以共享信息，采用DRP或JIT系統以消除庫存冗余。生產者可以根據準確及時的用戶需求預測決定生產。鏈上成員也可以共享專業技術以確定成本產生點，提高生產率。特定環節上還可以利用特定的技術實現消除不必要的物料搬運，改進立體倉庫，增加倉儲能力，消除信息的重復處理。
　　3資源配置。供應鏈可以使單個的企業更好的配置資源以獲得競爭優勢。具體來說，供應鏈可以選擇能夠進入新市場的零售商，可以分享流水線運作這一流程改良來縮短流程時間，可以交流需求和生產信息來消除庫存，根據其它成員的下期生產備料，分享技術，使鏈上成本集中精力于它的有核心競爭力的領域。
　　3．1主要動因
　　90年代早期的商業物流環境形成有三個主要動因。它們是，國家經濟的全球化，人口和生活風格的改變，以及信息和通訊技術的進一步革新。這些因素將會影響到包括物流在內的整個商業領域。
　　1全球化。不斷增強的國際化趨勢已經成為商業領域的一個方向。發展中國家經濟的持續增長，帶來了新的市場機會和大量的技術勞動力。越來越多的美國公司將目光轉向了國外做為降低成本，擴大市場的新途徑。然而，國外公司也在不斷地與美國公司展開競爭，強占市場。競爭的壓力迫使美國的公司通過提高質量、生產率、改進物流系統來降低生產和物流成本。
　　國際間貿易的增長也加速了物流組織的改革。許多公司增加了國際物流業務這一分枝，專門負責國際間的物品流動。還有一些公司建立獨立的國際事務分部，專業化地組織國際物流業務。第三方物流服務商們也努力想要填補這一空缺，為企業提供專業化服務，如：慣例考察，安全倉儲，或全全負責企業的國際物流業務。
　　2人口。在過去幾十年中，人口的變化改變了美國市場的特征。生育高峰會對經濟發展帶來不可預見的影響，但恐怕最多的還是對住房和醫療的影響。60年代美國出現的生育低谷造成了勞動力供給的緊縮。人們將注意力就放在了教育質量上，靠教育為現代化生產輸送技術熟練的勞動力。而雙收家庭的增多使消費需求轉向對產品質量，多樣性和服務水平的需求。
　　面對以上的問題、物流組織采取了用其它資源替代人力資源的方法。他們想用技術替代勞動。自動化倉庫，計算機化訂單處理和EDI都是物流組織為減小勞動力需求而采取的措施。質量的提高和流程的改進減少，甚至避免了檢查的必要性，物料搬運和損毀料回收。也有一些公司依靠與第三方合作來降低勞動力成本，并利用他們的專業化生產能力和規模效益。
　　3信息和通訊。信息和通訊技術爆炸性的發展已經對現代生活產生了無孔不入的影響。這些技術成本不斷下降，性能不斷增強，給以信息為中心的物流活動帶來了巨大的好處。物流管理者能夠用廉價的信息投入代替象庫存，運輸這樣投入巨大的資產。
　　3．2物流管理者的介紹
　　對現代美國物流從業者的統計分析結果依據的是一系列歷時20年的詳細郵寄問卷調查的數據。這項調查名為俄亥俄洲立大學物流職業模式調查，是以物流管理協會的成員為樣本，每年的被調查者中包括企業管理者層，經理層和副總裁層的人員。所有調查都是匿名的，以保證回饋信息的保密性和真實性。
　　被調查者會收到一張列有物流基本業務的表，并要求回答其公司物流組織職能包括哪些項目。1985年和1991年相比較的統計結果如圖2—1所示。
　　從圖2—1，我們可以看到大多數公司的物流組織的業務中都包括倉儲、運輸和庫存控制，而且近幾年來，國際物流業務也成為大多公司的物流業務職能之一。而只有很小比例的公司將采購、包裝，生產計劃和需求預測納入到物流組織職能中去。但是從1985年到1991年，物流管理的總趨勢是范圍擴大化。
　　美國公司對物流組織進行了許多不同的結構設計，總結來看，可以分成四大類。第一種是集權式的設計，就是由公司總部統一管理物流活動；第二種是分權式結構，由各分公司建立自己的物流部，獨立地組織物流活動；第三種是混合式的結構，即有些業務活動由總部負責，而有些業務由分公司自行解決；第四種是分離式的結構，建立獨立的物流分公司，它向產品公司提供物流服務，同時其它分公司一樣自負盈虧。
　　圖2—2顯示了從1975年到1991年中四種基種組織形式的使用公司百分比。每一年都有確定的隨機樣本容量，所以把各年數據用圖中的趨勢線連起來就反映長期的趨勢。混合型是最主要的組織形式，有大約40%的公司使用這種形式，而且長期以來都很穩定。“分權式”也較穩定有大約20%的公司采用。“分離式”的采用者越來越少，70年代還有20%的公司采用，而到了1991年就只有10%了。很明顯，“集權式”很受歡迎，近幾年有近25% 30%的公司都采用了這種形式。
　　物流從業人員也有一些值得注意的統計特征。從圖2—3上，我們可以看到，被調查的物流管理者的年齡主要集中在39歲到50歲之間，平均年齡42歲。還有一個不太明顯的特征是副總裁偏老，管理人員偏人年輕。
　　物流管理者的受教育程度也很高（見圖2—4），大約92%的人有學士學位，41%的人有碩士學位，22%的人有正式的資格證書。其中，商業和管理專業畢業的本科生占52%，（見圖2—5），而商業專業（幾乎都是MBA）畢業的碩士生占73%。
　　圖2—6顯示的是以五年為一個單位，從1975年到1990年，物流管理者，主管、副總裁的年收入狀況。圖中數據已經消除了通貨膨脹的因素，并轉換為了1990年的終值數。管理人員的工資水平穩定在$60，000到$64，000之間；主管則在$80,000到$84，000這個水平上略有上浮；副總裁的薪水漲幅最大，現在平均達$125，000。
　　3．390年代及以后的變化
　　這近30年時間里，物流過程一體化的歷程也就是物流組發展演進的過程。1962年時，彼得卓克爾評價當時的物流組織是無能的監工監管下的“碼頭的搬運組織”，到今天，物流組織已經演化為一個由副總裁一級的高級領導人領導的成熟的組織。這一轉變有很多動因，但其中最主要的動因還是對于通過物流來實現競爭優勢這一理念的不斷認識。競爭優勢可以來源于很多方面，從低成本高收益到優質的有差別的用戶服務。
　　毫無疑問，物流組織還將繼續演進下去。想要預測物流這樣的充滿生命力又內涵豐富的領域的未來很困難。然而，以往的歷史暗示我們，90年代，變化將更加迅速，并且波及全球。物流組織的適應能力，吸收新技術的能力以及改善劣勢的能力保證了它將在90年代以至以后都處于商業最前沿。
　　第三方物流
　　近年來，第三方物流已成為公眾所熟知的熱點問題。然而，物流活動外部化是過去人們儲存和運輸物品的最初方式。在美國，公共倉庫，鐵路，商用卡車和美國的郵包業，電報電話業在工業革命開始很早以前就存在了。但是近期以來，市場需求的壓力使人們將注意力集中到了物流活動上，并且對于物流功能外部化的興趣又重新興起。為了滿足快速變化的市場需求，企業調整自己的物流支持系統使之高效，經濟已越來越重要。物流正發揮著其前所未有的作用，這一趨勢迅速而且影響范圍極廣。所以，是滯將物流活動交予第三方，進行外部化已成為企業的面臨的戰略問題，它更需要公司高層管理者的重視。
　　第三方物流這一用語的廣泛運用是在八十年代中后期，它是指將物流要素外部化的活動。1988年，在一次物流管理委員會做的用戶服務調查中第一次提出“第三方服務商”的說法。在1989年發表的后續研究成果中，對于用戶服務活動進行了新的探討，上述說法繼而得到了極大的重視。與“第三方服務商”涵義相類似的還有“服務商戰略聯合”，尤其是“物流服務商”，以及“契約物流”等說法也指物流活動外部化。
　　“第三方物流”，“服務商戰略聯合”和“伙伴制”等等，這些用語的核心內容就是要讓越來越多的人都意識到物流服務商的作用正在日益增強。具體來說，第三方物流服務不僅包括了倉儲、運輸、貨運結算、EDI信息交換等物流活動，還涉及了訂單填制，自動識讀承運商選擇，包裝，貼標簽，貨物分裝，和風俗適應等內容。將有越來越多的公司與第三方物流服務商合作，物流服務商不僅提供上述的各項服務，還有許多附加服務項目。
　　當前，約有占主要物流活動20%強的物流服務項目是由第三方物流服務商提供的（比如：運輸倉儲、物資管理、以及與物流相關的一些管理活動，如貨運結算，而在1982年時，這一比例只達到了10%。產生這種契約化轉變的動因主要有三個：（1）機動車運輸業的放松管制；（2）儲存，運輸業的不斷成熟壯大；（3）供需之間，物流和高層信息交換技術上的理大進步。PC機的發展和電子數據交換技術的突破是物流外部化安排得以方便實現的基礎。
　　在這種特殊的供需關系中，引起越來越多的注意的是：明智的戰略聯盟關系，專用協議，和真誠的物流伙伴關系。建立這樣的關系要求供需兩方之間更大程度上的信息共享，打破傳統商業關系中的限制，還要求兩方的行為方式不再是基于交易的商業方式而是更加一體化和長期化的伙伴方式。這樣的供需關系能給雙方帶來明顯的利益：系統的可靠性增強，用戶服務水平提高以及實現更有效的成本管理。然而，要想徹底轉變傳統的交易關系，不管是對企業來說還是對第三方物流服務商來說都有相當的困難。
　　隨著生產發展，第三方物流的應用領域將不斷延伸，據預測，在二十世紀九十年代，第三方物流還將有更進一步的發展。全新的關系，全新的方式將極大改善流通渠道來滿足用戶的服務需求。
　　第三方服務商
　　生產者們正逐漸地將注意力轉移到其核心業務上，所以他們需要有區別于短期利益的合約服務商（也就是第三方物流服務商）。第三方服務商因為起源于不同的本業，其經營業務也不盡相同。一些逐漸發展起來的公司的背景業務主要有公共倉儲業，傳統的運輸業。
　　（銀行業的介入是為確保付款實現的需要）。
　　目前，以倉儲為主的最大的第三方物流服務商主要有：
　　·Exel物流公司，NFC的一家附屬公司
　　·GATX物流公司，GATX公司的附屬公司
　　·DSC物流公司
　　這些公司都提供一體化的物流服務，包括各種方式的運輸，大規模倉儲，EDI信息處理和其它一些增值服務。它們在美國占有相當大的市場份額，1992年利稅達2億多美元。Exel公司總部在英國，業務遍及美國、加拿大、墨西哥和歐洲許多國家。這幾家大公司的出現以及經濟的快速發展已經吸引了越來越多的公司加入到這一服務行業里來。
　　以運輸為主的第三方物流服務商中發展較多，已經與企業建立了戰略伙伴關系的公司有：
　　·LT運輸公司（LeaseuagTransportation）
　　·內德國家物流公司（SchneiderNational）
　　·Menlo物流公司
　　·聯邦快遞公司
　　·TNT物流公司，以及其它一些公司
　　以上這些公司并非全部，而是所有的當中較出色的幾家。1991年，Menlo物流公司宣布，同Sears物流服務公司簽訂了一份價值1億美元的合同，這是當時所能有的記錄中最大的一份合同。運輸業正發生巨大的變化，這一變化是物流業發展變革的重要部分。
　　最早出現的第三方物流服務商之一，Cass物流服務公司，是一定富有創新能力和實力強勁的公司，它的主要業務是貨物結算和物流系統軟件，它附屬于一家主營銀行業務的股份公司。
　　有的企業想經營第三方物流業務的目的只是想利用企業的剩余資源。但他們當中還沒有一個取得了重大的市場成績，只是在數量很少幾家用戶的基礎上保持業績。比如：
　　·Caternillar物流公司
　　·W.R.Gracs配送公司
　　在經紀人當中，已經具有相當業務規模的有：
　　·KuehneandNaqel公司：
　　·C.H.Robison公司
　　這些成功企業的背后，還有一些曾經的加入者，但他們只實現了短暫的停留。UniuonPacific公司曾經有一家物流公司，叫UP物流公司。只經營了幾年，UP公司就決定將它停業了。因為它認為在原有設施基礎上，超越運輸組織的更大的服務范圍是不切實際的。Itel公司收購了Leaseway配送公司和其它一些物流公司后，也于1991年放棄了想進入一領域的想法，將其收購的幾家公司又賣掉了。
　　還有一些公司是因為市場狹小而無法經營下去。通常，這些抱著良好愿望的公司之所以失敗是因為他們底物流活動的艱巨性和復雜性，他們認為擁有一些基礎設施經營就不成問題了。然而他們錯了。毫無疑問，對日趨復雜的物流問題的解決也需要專家，而不是誰都能完成的。復雜性的提高更進一步證明了具有競爭力的第三方物流服務商的出現的必要，而缺乏專業化規模效益的企業內剩余資源利用則不適用。
　　第三方服務的用戶
　　第三方物流服務的最大用戶主要是超市商品的生產者，比如生產日用清潔用品的廠商，紙產品廠商，化妝品廠商，和食品廠商。藥品生產企業也是第三方物流服務的主要用戶之一。
　　1989年進行了一項針對第三方服務用戶的調查，調查的研究結果表明，他們有一種強烈的傾向就是他們將物流管理視為一個增值過程，他們對實現和保持顧客滿意度有更強的責任感，他們經營靈活，有彈性，甚至會接受一些用戶的特殊的需求。這項研究還進一步指出了，盡管這企業生產的是不同的產品，但他們在某些方面是一致的：
　　第一，他們想要通過在物流上的能力來獲得和保持競爭優勢。
　　第二，他們想增加其產品或服務的利潤，為達到這一目標而建立一個紙成本的物流系統。
　　第三，他們調整資產與物流服務商們建立戰略聯盟。有效扔聯盟使這些企業成為其主要顧客的最佳供應商。


　　研究表明，那些想通過提高顧客滿意度來擴展其市場的企業，已積極轉向與第三方服務商和專家的合作，以此來保證其競爭實力。

　
　　許多商家已經開始或者由一家物流服務商，或者由幾家，來為自己完成物流相關的業務。這使得他們能夠將精力集中在核心業物上，進而簡化管理，實現規模效益。與第三方物流服務商的聯合實際上是一種能使整個系統更加高效的雙贏聯合。


　　杰出的管理學者，彼得朱克爾說，未來的組織是建立在知識和信息基礎上的組織，企業規模小型化、適當化的趨勢最終將導致企業內許多勞動型的功能外部化，所以，第三方物流會迅速得到發展。朱克爾的預測為第三方物流展示了一個美好的明天。

　
　　未來的發展方向
　　一體化業務和流程管理的發展將指導企業使用內部資源還是外部資源的決策。公司宗旨也會影響到這一決策。比如，如果配送確實是市場營銷的重要部分，那么公司可能就會把配送與營銷合二為一，而對其它的物流活動實行外部化。再比如生產管理中可能會涉及到更多的物流活動內部化。內部物流活動可以包括，定單處理，存貨控制以及預測等，而企業對于運輸，倉儲和通訊等有關業務則可以從企業外購得。


　　物流，以及第三方物流的未來發展方向取決于市場需求。市場全球化的進程也將影響到物流運作的時間和方式。世界市場要求遠程和高速，而商家則希望與用戶更接近。例如，許多零售商已經采用了存貨，資金快速方式，這一方式迫使供應鏈條縱深延長，要求鏈上的生產者，批發商必須配合以更好的庫存管理。零售商將不必增加建造配送中心，只要更充分地利用現有資源同時實現貨物從供應商到商店的直接運輸。補充貨物需要數量和在途庫存將是今后預測的主要內容。


　　政治因素也在很大程度上影響物流的發展速度和性質。未的前期第三方物流可能在區域范圍內，或半球范圍內發展。這是受區域化經濟的影響。由12個國家發起組成的歐洲聯盟有望進一步增加成員國數量。北美自由貿易組織（美國、加拿大、墨西哥）將以前所未有的投入大力發展物流。途徑香港從英國到中國的能源運輸對亞洲產生了巨大的沖擊造成了許多意想不到的影響，亞洲的開放越來越快。僅管區域經濟的發展不會阻礙全球化的進程，但它會給極力保持物流優勢的企業帶來一種延遲效應。企業的巨大需求將驅使更多的第三方物流公司產生。小企業沒有自行解決的技術和資金能力。而大型企業的快速擴張使它即沒有時間也沒有專業技術來自己完成所有事務。企業想要更好的生存只有進行物流外部化。


　　同時，現有的第三方服務商將進一步擴展業務，提高生產率，增強對于用戶的可靠度，為用戶提供更好的服務。有遠見的第三方物流服務商做了大量的基礎性工作，打好了底子終將取得成功。這決不是一時的狂熱，而是看到了巨大長期回報的戰略決策。第三方物流服務商想要成功，必須與用戶建立良好的關系，幫助用戶占領市場，與用戶共同成長。