疫苗價格不斷上漲，人們恐慌情緒不斷蔓延等問題接連迅速發(fā)生。另一家疫苗供應(yīng)商Aventis-Pasteur公司的生產(chǎn)能力已達(dá)到100%，而世界其他地方的疫苗生產(chǎn)商對此也沒有什么立即奏效可以解決問題的辦法。
那是哪里出現(xiàn)失誤了呢？是否那個時候他們已經(jīng)意識到異常情況會發(fā)生呢？政府在流感疫苗供應(yīng)方面的做法置美國于非常危險的境地。惟一的兩個生產(chǎn)供應(yīng)商，沒有任何的剩余生產(chǎn)能力來應(yīng)對可能出現(xiàn)的供應(yīng)不足。然而即使這樣的話，政府相關(guān)機構(gòu)對疫苗供應(yīng)商的生產(chǎn)運營狀況也沒有進(jìn)行很好的監(jiān)控。如何一開始就認(rèn)定兩家供應(yīng)商能夠滿足需要的話，那么應(yīng)該確立與這家疫苗供應(yīng)商的固定關(guān)系，同時對其生產(chǎn)運營狀況進(jìn)行及早和經(jīng)常性的監(jiān)督。
換句話說，如果你準(zhǔn)備把所有的雞蛋放在同一個籃子里，那么你得緊盯著那個籃子。這不僅可以應(yīng)用到與供應(yīng)商的關(guān)系上，同樣也可以應(yīng)用從原材料的來源到生產(chǎn)能力到配送服務(wù)供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)。當(dāng)今的世界越來越復(fù)雜，供應(yīng)鏈也分布于全球的各個地方，無論哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題即使是任何輕微的波動都會削弱企業(yè)供應(yīng)市場的能力。因此，必須使供應(yīng)鏈具有彈性，使供應(yīng)鏈發(fā)生斷裂時對企業(yè)的影響降至最低，如何才能做到這一點已成為企業(yè)管理層普遍關(guān)注的焦點。
企業(yè)運營如何更具有靈活性呢？像經(jīng)常提及的那樣，原料這一環(huán)節(jié)是最佳的入手點，或者在這個例子中，也可以從供應(yīng)鏈開始。通過時間和資源的投入，弄清楚企業(yè)供應(yīng)鏈可能存在的薄弱環(huán)節(jié)，評估供應(yīng)鏈發(fā)生斷裂的可能性及其后果，然后決定采取何種投資策略與供應(yīng)鏈模式以減輕供應(yīng)鏈斷裂造成的影響。基于這點，本文提出降低供應(yīng)風(fēng)險的一個6步的具體實施框架。
在許多情況下，單一的供應(yīng)渠道或服務(wù)對企業(yè)來說有很多好處，然而同時也會產(chǎn)生很大的風(fēng)險，就像我們看到的Chrion公司的例子。企業(yè)的供應(yīng)商也可能會破產(chǎn)，其重要人員也可能出現(xiàn)流失，或者其企業(yè)被其他公司所收購，或是他們自身也遭遇供應(yīng)瓶頸，所有的這些情況都是非常危險的。如果供應(yīng)商為你的企業(yè)提供的一種或多種關(guān)鍵部件的話，一旦供應(yīng)發(fā)生斷裂，企業(yè)的生產(chǎn)也將陷入中斷的境地。對于一個企業(yè)來說，如果其關(guān)鍵的部件或元素只能來自單一的供應(yīng)商的話，必須制定防范措施以應(yīng)對可能出現(xiàn)的供應(yīng)斷裂，這一點對企業(yè)來說具有十分重要的意義。
在制定過程中首先應(yīng)意識到風(fēng)險是無時不在的，企業(yè)必須弄清楚：
(1)對企業(yè)來說，那些原材料、元素或部件對企業(yè)來說是至關(guān)重要的？
(2)這些原材料、元素或部件是從哪獲取的？
(3)如果這些在供應(yīng)環(huán)節(jié)出現(xiàn)中斷的話，會對企業(yè)造成什么樣的影響？它們目前的風(fēng)險水平或企業(yè)希望將風(fēng)險控制在什么水平？
(4)應(yīng)該怎樣做才能降低供應(yīng)風(fēng)險？
為了確認(rèn)上述問題的答案，企業(yè)需要建立一個綜合的供應(yīng)風(fēng)險管理機制：
1.確認(rèn)所有原料或服務(wù)的重要供應(yīng)商(承運人、合約制造商、第三方物流企業(yè))。
(1)重新審核企業(yè)的投資策略以確定企業(yè)核心產(chǎn)品或服務(wù)；
(2)確認(rèn)生產(chǎn)這些產(chǎn)品或服務(wù)所需的關(guān)鍵原材料；
(3)確認(rèn)這些原材料或服務(wù)的供應(yīng)商；
2.評估業(yè)務(wù)失敗或供應(yīng)發(fā)生中斷的可能性與頻率。
(1)建立一個有效的評估體系用于評估供應(yīng)出現(xiàn)中斷的可能性與頻率；
(2)從社會、供應(yīng)商和企業(yè)內(nèi)部等方面收集必要的相關(guān)資料；
(3)使用這個評估體系對所有關(guān)鍵的供應(yīng)商進(jìn)行評估。
3.評估供應(yīng)出現(xiàn)中斷時的潛在影響。
(1)建立一個適當(dāng)?shù)脑u估體系評估供應(yīng)出現(xiàn)中斷時對企業(yè)實際運作的影響；
(2)使用這個評估體系對所有關(guān)鍵供應(yīng)商進(jìn)行評估。
4.對企業(yè)與每一個關(guān)鍵供應(yīng)商目前的關(guān)系狀況進(jìn)行評價
(1)企業(yè)在與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)過程中是否還存在一定的障礙；
(2)重新審核合同中關(guān)于出現(xiàn)供應(yīng)中斷狀況的規(guī)定條款。
5.確認(rèn)和實施降低供應(yīng)風(fēng)險的策略。
(1)確保所有降低供應(yīng)風(fēng)險的策略對企業(yè)是行之有效的；
(2)選擇符合企業(yè)投資策略的降低供應(yīng)風(fēng)險實施策略。
6.建立統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn)，用于評估所有備選的降低供應(yīng)風(fēng)險的策略。
(1)建立統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn)，評估每一個備選策略對于降低供應(yīng)風(fēng)險的效用；
(2)評估備選策略是否符合企業(yè)已有的標(biāo)準(zhǔn)；
(3)根據(jù)企業(yè)投資策略的需要不斷調(diào)整降低供應(yīng)風(fēng)險的策略。
在大多情況下，企業(yè)供應(yīng)環(huán)節(jié)出現(xiàn)嚴(yán)重的問題，不僅僅是因為其在關(guān)鍵因素方面選取單一的供應(yīng)渠道，還由于對他們的供應(yīng)商的運營狀況缺乏必要的了解。如果能及時掌握供應(yīng)商運營狀況的話，企業(yè)就能對供應(yīng)中斷出現(xiàn)的可能性及其最終的影響作出及時預(yù)測，并制定出相應(yīng)的防范措施。一旦供應(yīng)出現(xiàn)中斷，他們已做好了準(zhǔn)備。
在通常情況下，如果與供應(yīng)商緊密協(xié)調(diào)合作，及時發(fā)現(xiàn)各自存在的風(fēng)險，然而采取相應(yīng)的風(fēng)險防范措施，供應(yīng)中斷是可以避免的。然而這需要較高水平的合作以及供應(yīng)鏈各成員之間的互信，這是建立真正的彈性供應(yīng)鏈所必須的。在這種思想的指引下，大多企業(yè)所制定的降低風(fēng)險策略應(yīng)包括如下內(nèi)容：
(1)成立專門的供應(yīng)商管理機構(gòu)對所有的關(guān)鍵供應(yīng)商進(jìn)行管理；
(2)選取其他供應(yīng)商作為備選供應(yīng)商，在供應(yīng)中斷發(fā)生時確保供應(yīng)正常進(jìn)行；
(3)與供應(yīng)商訂立較為靈活的供應(yīng)合同；
(4)在供應(yīng)鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)制定一定的庫存策略；
(5)建立起具有可視性和可控性的彈性供應(yīng)鏈。
除這些外，對企業(yè)來說，每一個行業(yè)都有很多種卓有成效的方法可以用來應(yīng)對其供應(yīng)商與合作伙伴可能出現(xiàn)的問題。關(guān)鍵在于對可能出現(xiàn)的問題要進(jìn)行事先籌劃，一旦供應(yīng)商出現(xiàn)問題，相應(yīng)的措施可以保證能以最小的成本降低它對企業(yè)的影響。這是一個困難且耗時的過程，而且由于供應(yīng)鏈的規(guī)模和復(fù)雜性不同，這個過程的困難程度和耗費時間也是不同的。一旦將供應(yīng)鏈的彈性作為企業(yè)關(guān)鍵的一部分時(如需求與補給計劃、運輸管理、生產(chǎn)計劃等)，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)自身在預(yù)測供應(yīng)鏈斷裂發(fā)生、及時掌握相關(guān)情況進(jìn)而消除其影響等方面處于有利的境地。因此，企業(yè)應(yīng)盡早未雨綢繆，而不應(yīng)在單一的供應(yīng)合同保障或盲目的樂觀下去承擔(dān)供應(yīng)鏈斷裂的苦果。通過對供應(yīng)風(fēng)險管理項目的投入，企業(yè)可以遠(yuǎn)離類似美國2004-2005年流感季節(jié)由于供應(yīng)中斷所遭受的沖擊。要記住，單一的供應(yīng)鏈永遠(yuǎn)是脆弱的！
本刊編譯 江建能 ChristopherPickett
