25萬家在華經(jīng)營的跨國企業(yè)，對物流外包成熟的認識和樂于外包的心態(tài)，形成了一個巨大的、有誘惑力的市場。然而更復雜周密的篩選程序、更嚴格的品質(zhì)要求，都對想從中分一杯羹的中國
物流企業(yè)形成巨大的考驗。除了擁有便宜的價格、本地化的網(wǎng)絡，中國企業(yè)想要成為跨國企業(yè)的物流伙伴，還要準備什么？
一半是機會，一半是考驗。
跨國企業(yè)進入中國市場，帶來了新的物流需求。據(jù)有關統(tǒng)計，目前在華經(jīng)營的外商投資企業(yè)已超過25萬家，全球最大的500家跨國公司中已有450家在中國投資，其中30多家設立了地區(qū)總部。
由于跨國企業(yè)著眼于全球范圍配置資源和對全球客戶反應靈敏，力求做到全球供應鏈總成本的最低。因此，他們無論在物流總量，還是服務模式、效率和效益方面都對中國物流業(yè)提出了新的要求。
誰能最先摸清跨國企業(yè)的需求脈絡，并據(jù)此練就一身內(nèi)功外力的武功，就獲得了與巨人同臺共舞的機會，進而成為行業(yè)的領先者。
跨國企業(yè)要什么？
中國的物流市場是一個快速增長的市場,年均增長速度達到25%,這是由多方面因素決定的。從總體來講，在中國，物流費用占零售商品價值的10%，而在美國這一比例只有3%，這樣高的物流費用足以驅(qū)動各方通過外包物流實現(xiàn)規(guī)模效益和專業(yè)服務。
在整個快速增長的市場中，跨國企業(yè)是一個不可忽視的重要因素。他們當中的眾多企業(yè)將中國作為他們在亞洲甚至全球的制造中心，這改變著整個物流市場的需求情況。在華跨國企業(yè)的物流外包比例遠遠高于國內(nèi)的企業(yè)，而他們無論是在整體物流運營還是在物流外包上都有著自己的特點。這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
* 國際進/出貨流的比例高于國內(nèi)的企業(yè)，特別是在進貨流上，這主要是由其國際化的采購、生產(chǎn)和銷售模式所決定的。
* 對整體物流成本有著更為清晰的認識，跨國企業(yè)對物流成本的核算不僅僅停留在直接運輸和倉儲成本上，他們更多地關注庫存成本和管理成本。
* 相對于國內(nèi)企業(yè)，跨國企業(yè)有更大的壓力來降低其物流成本,同時關注與優(yōu)化供應鏈相關的流程、運輸模式和降低管理成本。
* 物流方面的挑戰(zhàn)對跨國企業(yè)來講，有成本方面的，同時也有運營質(zhì)量方面的，后者是更受跨國企業(yè)關注的。
跨國企業(yè)對中國第三方物流服務提供商（Third Party Logistics，簡稱TPL）來說是有吸引力的一個細分市場。他們對物流企業(yè)的實力、服務理念、服務質(zhì)量比較看重，價格利潤空間相對來說比較大。對跨國企業(yè)來說，外包的首要原因是希望更為側(cè)重核心業(yè)務，其次才是出于降低成本的考慮，當然他們也把外包作為提高服務水平和簡化復雜運營流程的手段。在第三方物流服務提供商的選擇上，服務的推介能否被跨國公司接受，關鍵要看物流公司的實力和聲譽（品牌），其次才考慮網(wǎng)絡覆蓋和價格等其他因素。
成為物流伙伴的五種必備能力
跨國企業(yè)物流的運營特點對中國第三方物流服務提供商來說有一定的啟示：大量的進出口物流相關的業(yè)務要求物流服務提供商有國際貨代的能力并有一定海外網(wǎng)絡的支持；良好的物流成本的核算意味著跨國企業(yè)更容易意識到較為復雜和整合的物流服務的價值；較大的物流成本壓力意味著想為跨國企業(yè)提供服務的第三方物流服務提供商，應有一定的規(guī)模優(yōu)勢和供應鏈流程優(yōu)化的能力；而跨國企業(yè)對運營質(zhì)量的關注，要求第三方物流服務提供商有較強的運營控制能力。以上種種因素對垂涎跨國企業(yè)客戶的物流企業(yè)提出種種硬件、軟件上的要求。只有下功夫提高自己的各種能力，才能最終贏得跨國客戶。
１.擁有現(xiàn)代化的倉儲設施與運輸工具
倉儲成本在一個企業(yè)的產(chǎn)品成本中占很大比例，而擁有現(xiàn)代化的倉儲設施與運輸工具可以幫助企業(yè)降低產(chǎn)品成本。同時，快速周轉(zhuǎn)貨物正是可能獲得跨國公司客戶的優(yōu)勢所在。現(xiàn)代化的倉儲設施要求先進的搬運技術，而隨著科技的進步，搬運系統(tǒng)正由機械化、半自動化系統(tǒng)向著自動化、信息引導系統(tǒng)方向發(fā)展。
２.具備迅速修復物流障礙的能力
現(xiàn)在的競爭已發(fā)展成為快速反映顧客需求能力的競爭，即基于時間的競爭。因此，物流服務能否做到安全、準時顯得至關重要。不管物流公司的作業(yè)如何完善，故障發(fā)生的概率總是存在的。例如，貨物運輸途中運輸工具出現(xiàn)機械故障或交通出現(xiàn)堵塞、倉庫搬運設備需要立即維修等。物流公司制定預防或應急方案來處理這些異常情況，以使物流過程不停滯是贏得客戶的重要優(yōu)勢。
３.提供增值服務
增值服務根據(jù)實現(xiàn)目標不同可分為以顧客為核心的服務、以促銷為核心的服務、以制造為核心的服務和以時間為核心的服務。例如，美國EXEL公司屬下專設一個部門建立了一種訂貨登記服務，為剛出生的嬰兒安排將P&G公司生產(chǎn)的一次性尿布送到顧客家中。又如，一家倉儲公司使用多達6種不同的紙箱重新包裝一種普通消費者洗碗用的肥皂，以支持各種促銷方案和各種等級的貿(mào)易要求。通過提供增值服務，有助于提高企業(yè)在顧客心目中的地位，而這在未來的市場競爭中更加重要，也是跨國公司想向其用戶傳遞的訊息。
４.擁有以先進的信息技術為基礎的物流信息系統(tǒng)
信息技術的高速發(fā)展，使得物流過程中庫存積壓、送貨延時、運輸不可控等危險大大降低。目前，世界上最先進的物流系統(tǒng)已經(jīng)使用了GPS(全球定位系統(tǒng))、衛(wèi)星通信、RF(射頻識別裝置)。此外，電子商務的高速增長與現(xiàn)代物流的發(fā)展相互滲透形成了電子商務物流。網(wǎng)上訂倉、網(wǎng)上簽單、客戶個性化管理和網(wǎng)上結算正成為趨勢。隨著電子商務的進一步發(fā)展，更多的無形物流活動將通過Internet與EDI(電子數(shù)據(jù)交換)來實現(xiàn)。優(yōu)秀的物流提供商必須有能力與跨國企業(yè)客戶之間建立基于Internet和EDI的物流信息系統(tǒng)。它可以幫助物流公司及時跟蹤貨物的運輸過程，掌握庫存的準確信息，從而合理調(diào)配和使用車輛、庫房和人員等各種資源。通過為企業(yè)與顧客提供實時的信息查詢，在有效溝通企業(yè)生產(chǎn)與顧客需求的同時為企業(yè)與顧客提供優(yōu)良的客戶服務，使物流公司占有更多市場。所以信息系統(tǒng)是物流企業(yè)生存的必要條件，這是跨國企業(yè)客戶選擇物流服務企業(yè)的首要條件。
５.與其他物流公司形成結盟
除自身發(fā)展外，專業(yè)物流公司也可以通過與其他物流公司結成聯(lián)盟的形式相對快速地獲得業(yè)務種類、能力和渠道的擴展。在物流外包聯(lián)盟中，有一種形式是橫向聯(lián)盟，即水平一體化，由處于平行位置的幾個物流企業(yè)結成聯(lián)盟，這種聯(lián)盟能夠彌補各自業(yè)務范圍內(nèi)服務能力的不足。如聯(lián)邦
快遞Fedex公司發(fā)現(xiàn)自己在航空運輸方面存在明顯不足，于是決定把一些不是自己核心競爭力的業(yè)務外包給Friz公司，與Friz公司聯(lián)盟，作為它的TPL提供商。
惠而浦（美國）的物流外包伙伴
美國惠而浦（Whirlpool）公司1911年建于紐約，總部設在密歇根州的奔騰港。1991年，美國惠而浦宣布全面收購飛利浦大型家用電器系列,從而成為全球最具規(guī)模的大型白色家電制造商，14％的全球家電產(chǎn)品市場占有率令其多年位居世界家電業(yè)的前列。該公司在全球120多個國家設有600多家分公司和58家制造廠， 全球員工人數(shù)超過4萬人。
有數(shù)據(jù)表明，惠而浦始終在美國和南美市場上占據(jù)霸主地位，其龐大的物流配送體系的有效運作，很大程度上要歸功于物流外包的成功實踐。在美國國內(nèi)，惠而浦的運輸和倉儲業(yè)務被分為三大塊，其中的兩部分外包給了賴德公司進行處理，主要是將原材料和零部件運到組裝工廠，將產(chǎn)成品運到地區(qū)配送中心以及直接將產(chǎn)成品運給大型貿(mào)易伙伴；另一部分被稱為“Quality Express”的業(yè)務則外包給了Penske物流公司。惠而浦（美國）在物流外包方面的成功運作正是源于同以上兩家物流公司聯(lián)盟關系的建立和彼此間的友好合作。
惠而浦（美國）與賴德公司的物流聯(lián)盟
惠而浦（美國）的供應商達700多家，每年運輸?shù)脑牧虾椭瞥善烦^25億美元，在制定進貨計劃時，惠而浦的11家工廠與在這些工廠之間穿梭往來的卡車沒有很好合作。惠而浦公司認定，由外部第三方公司來提供汽車運輸保障是一個最好的選擇。惠而浦一番競標后，最后選擇了賴德公司，與其簽訂了5年的合同。
賴德的勝出，在于它是“惟一一家想考察不止一家工廠的公司，它也是惟一一家保證能為我們節(jié)省開支的公司。”賴德公司在合同中保證，惠而浦公司在1994年進貨運輸方面肯定可以達到一個節(jié)省開支的比例目標，如果做不到這一點，差額部分將由它來支付。如果超過了這個目標，并使惠而浦公司的盈利超過預定水平，節(jié)省的開支將由兩家公司平分。
賴德公司很快在克利夫蘭建立了專為惠而浦公司服務的物流指揮中心。對汽車運輸?shù)娜娓母飪H是開端，賴德公司現(xiàn)在還管理著惠而浦的倉儲業(yè)務，克利夫蘭物流指揮中心也在收集資料，用來分析供應商的運營情況和發(fā)現(xiàn)降低成本的新機會。例如，賴德公司的責任包括記錄下它花費力氣才能從供應商那里提貨的次數(shù)。它還負責查清每次發(fā)生錯誤是誰的“過失”。如果一家供應商出現(xiàn)了經(jīng)常不能準時交貨的苗頭，賴德公司就會提出警告，惠而浦公司將采取相應的行動。它可能把這筆額外的費用記在供應商的賬上，或者與別的供應商合作。
惠而浦（美國）與Penske公司的物流聯(lián)盟
惠而浦被稱之為“Quality Express”的業(yè)務，主要是對8個地區(qū)配送中心和一個覆蓋約全國60％交叉運輸?shù)木W(wǎng)絡進行管理。作為惠而浦品牌家電的主要配送渠道，Quality Express每天要處理2.5萬到3萬件產(chǎn)品，這占到公司在全美業(yè)務量的40％。
在惠而浦決定將Quality Express業(yè)務外包后，經(jīng)過激烈的競標，最終的贏家是Green Hills的Penske物流公司，惠而浦（美國）的供應鏈運作總監(jiān)Steve Whalen稱，惠而浦是被Penske先進的信息系統(tǒng)、極具競爭力的價格及其在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟方面存在的極大潛力所吸引的。而Penske中標的首要原因在于，惠而浦深信Penske可以為其提供相當水平的管理，而且更加具有靈活性。
許多公司對外包存有疑慮，因為當運作業(yè)務由一方轉(zhuǎn)移至另一方時，極有可能發(fā)生暫時性的混亂。Penske很好地解決了這一問題。他們使原有的網(wǎng)絡絕大多數(shù)仍保持原狀，以此令發(fā)生中斷的可能性降低最低程度。Penske收購了原統(tǒng)領6大地區(qū)配送中心的ERX。而亞歷山大和奧蘭多的作業(yè)則分包給了KLS，由KLS對這些地區(qū)的運作業(yè)務負責。Whalen稱，這一系列的措施其結果是各配送中心的工作人員和交叉運輸?shù)臉I(yè)務基本上保持原狀，只有很小的一部分發(fā)生了變動。
