強化企業(yè)物流成本管理的若干對策
2006-8-31 23:57:00 來源：物流天下 編輯：56885 關注度：摘要：... ...
在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)物流已呈現(xiàn)網(wǎng)絡化、專業(yè)化和標準化的特征，物流成本管理已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關鍵因素。據(jù)國際貨幣基金組織的研究統(tǒng)計，物流成本平均約占全球國內(nèi)生產(chǎn)總值的12％左右，美國、日本物流成本占GDP的比例分別為10.5％、11.4％，中國物流成本占GDP的比例為16.9％。從社會經(jīng)濟的角度看，物流
已成為新的經(jīng)濟增長點；從企業(yè)的角度看，加強物流成本管理，消除物流冰山，已成為其“第三利潤源泉”。
1、完善人才激勵機制，強化物流成本意識。
在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)經(jīng)營者應當認識到，實現(xiàn)物流現(xiàn)代化，必須培養(yǎng)和造就一批熟悉現(xiàn)代物流管理規(guī)律、具有開拓精神的專業(yè)人才，在責權利一致的原則下，完善人才激勵機制，將個人利益與物流成本管理績效掛鉤，推行市場經(jīng)濟體制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人員短期行為，對貢獻突出的人員予以精神和物質(zhì)獎勵。同時，加大物流成本管理的宣傳力度，使人們盡快認識并接受現(xiàn)代物流。為鼓勵境內(nèi)外物流人才進入企業(yè)，政府可以在職稱評定、職務晉升、工資福利和住房等方面予以一定的政策傾斜。
2、實施TCM戰(zhàn)略，建立物流成本管理組織體系。
TCM（Total Cost Management）戰(zhàn)略強調(diào)企業(yè)全員參與成本管理，將員工個人目標融入企業(yè)整體目標之中；TCM突出“以人為本”的現(xiàn)代管理理念，綜合利用系統(tǒng)觀點、現(xiàn)代管理技術和目標管理策略，對物流成本進行整體管理和控制，從而有利于克服物流成本的“二律背反”現(xiàn)象。為此，企業(yè)應加大TCM宣傳力度，強化決策層的物流成本意識，使全體員工樹立成本效益觀，積極參與成本管理，為TCM的實施營建群眾性的良好氛圍。物流成本管理涉及每個部門、每個員工，甚至涉及到部門之間權力和利益的重新分配。因此，企業(yè)應加強對成本管理的領導，確立物流成本管理的應有地位，組建權威的管理機構，全面負責和協(xié)調(diào)物流管理工作，研究和規(guī)劃物流成本管理的遠景任務和目標。
3、提高物資周轉(zhuǎn)率，嚴格控制存儲費用。
歐美發(fā)達國家的實踐表明，提高物資周轉(zhuǎn)率、減少庫存費用是降低物流成本的重要途徑。提高物流速度，既可以減少資金占用，縮短物流周期，又能降低存儲費用，從而控制物流成本。企業(yè)可以通過加快采購物流、生產(chǎn)物流、配送物流、銷售物流等措施，提高物流速度，縮短物流周期，增加資金的利用率。確定最優(yōu)庫存量的關鍵在于，既滿足生產(chǎn)和銷售的需要，又滿足庫存控制的要求，使庫存費用與采購費用之和最小化；對于使用或銷售比較穩(wěn)定的物資，可采用定量訂貨控制法，而對于使用或銷售量不穩(wěn)定的物資，可按照定期訂貨控制法進行經(jīng)濟批量訂貨。海爾集團就是采用上述方式，加強物資的維護，縮短存儲時間，強化存儲費用的核算和管理，合理組織物資的采購與供應，實現(xiàn)了“零運營資本”。
4、構筑有效的物資采購成本控制體系。
采購成本的高低對物流總成本有著重要影響。因此，企業(yè)應設法降低物料采購的各項費用，強化采購人員的業(yè)務素質(zhì)，積極采用JIT（Just-In-Time）采購、供應鏈采購和網(wǎng)上采購、外包采購等現(xiàn)代采購技術，按照物項采購價值實施ABC技術分類管理，將集中采購與分散采購、現(xiàn)貨采購與遠期合同采購、直接采購與間接采購有機地結(jié)合起來。物資采購應通過合理的價值分析（物資價值＝功能／成本），選擇質(zhì)優(yōu)價廉的物資，從而降低采購成本。同時，企業(yè)應建立科學的供應商調(diào)查、評審、遴選體系，建立和完善索賠制度。
5、正確處理物流成本與物流服務的“效益背反效應”。
隨著企業(yè)產(chǎn)品多頻度、少量化業(yè)務的擴大，客戶對配送的要求越來越高。在技術參數(shù)不變的情況下，提高物流服務水平，物流成本也會隨之上升，成本與服務之間存在“效益背反效應”。因此，企業(yè)應轉(zhuǎn)變以規(guī)模效應獲取經(jīng)濟效益的思路，探尋降低物流成本的新途徑，建立滿足需求多樣化的新型制造模式——大量訂制化生產(chǎn)，樹立客戶至上的物流理念，通過構建信息網(wǎng)絡、利潤共享等方式，與關鍵客戶建立戰(zhàn)略協(xié)作關系，加快市場反應速度，使其服務能力與客戶需求相匹配，確保物流服務與物流成本的最佳結(jié)合，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。
6、完善營銷績效評價體系，控制退貨現(xiàn)象的發(fā)生。
商品退貨會產(chǎn)發(fā)生諸多的物流費用，以及退貨商品損傷、滯銷和處理產(chǎn)生的各種費用，這類商品通常較分散、規(guī)模小，從而引起非常復雜的處理業(yè)務。可見，退貨成本已成為物流成本的重要組成部分。退貨可以分為用戶原因和企業(yè)原因。通常，零售商或批發(fā)商過量進貨的成因主要是避免斷貨而產(chǎn)生的機會成本，因此，企業(yè)應及時掌握零售商或批發(fā)商的經(jīng)營狀況，追蹤最終客戶需求和流通在庫動向，不斷調(diào)整產(chǎn)品的產(chǎn)量和品種，建立和完善銷售管理信息系統(tǒng)。此外，企業(yè)必須改變片面追求銷售額的目標戰(zhàn)略，建立以市場為導向，面向客戶的科學營銷績效評價體系。營銷業(yè)績考核不能以每月的銷售額作為主要指標，而應結(jié)合中間商在庫情況和年度銷售額作為考評標準，避免推進式銷售而引起的流通在庫增加的負效應，并在制度上明確退貨的責任，從根本上控制退貨現(xiàn)象的發(fā)生。
7、系統(tǒng)分析綜合控制，實現(xiàn)供應鏈一體化。
現(xiàn)代物流成本控制不僅要強調(diào)局部控制，更應重視系統(tǒng)化的綜合控制。企業(yè)應按照現(xiàn)代物流的系統(tǒng)理念，從總成本的角度出發(fā)，分析研究物流各環(huán)節(jié)的成本控制，整合各項物流業(yè)務，追求整個物流系統(tǒng)的效率化。企業(yè)必須將有限的資源集中于核心業(yè)務，從戰(zhàn)略的高度對自營物流進行綜合評估，以物流成本最小化為最終目標，選擇物流聯(lián)盟和第三方物流（TPL）等新型物流模式。通過實施TPL戰(zhàn)略，企業(yè)將部分或全部物流業(yè)務外包給專業(yè)物流機構，利用TPL的專業(yè)優(yōu)勢、規(guī)模效應和增值服務，有效地節(jié)約物流成本，提高資金周轉(zhuǎn)率。2003年，歐盟TPL約占其物流總量的35％，而中國僅在15％左右，可見TPL在中國有著巨大的發(fā)展空間。
隨著市場競爭的激烈化，新型物流供應鏈管理體制下不斷得到發(fā)展，應考慮從產(chǎn)品制成到最終用戶整個過程的整合優(yōu)化，協(xié)調(diào)企業(yè)與供貨商、運輸商、客戶之間的關系，實現(xiàn)信息共享、技術擴散、資源優(yōu)化配置，以一體化的供應鏈管理在全球?qū)で筚Y源采購、生產(chǎn)制造和產(chǎn)品分銷。例如，零售巨頭沃爾馬公司與寶潔公司的產(chǎn)銷聯(lián)盟，使產(chǎn)銷雙方緊密聯(lián)系，從而能及時應對市場變化，削減交易成本、在庫成本和流通費用，兩者產(chǎn)銷聯(lián)盟已成為供應鏈管理的典范。
8、建立科學合理的物流成本核算體系。
從現(xiàn)代物流管理的角度看，我國企業(yè)現(xiàn)行的財務會計制度中，按職能為基礎的成本核算體系將物流系統(tǒng)諸環(huán)節(jié)隔離分解，沒有單獨核算物流成本的會計科目，一般所有成本都列在費用一欄中，導致一些物流費用無法計量與控制，造成物流成本信息失真，從而形成“經(jīng)濟的黑色大陸”和“物流冰山”。為此，應建立科學合理的物流成本核算體系，實行物流費用單獨核算，明確物流成本的核算內(nèi)容和核算方法，使物流成本管理與財務會計在系統(tǒng)上聯(lián)結(jié)起來。以成本會計為基礎，完善物流成本分類，將其分成直接成本、間接成本和日常費用等三大項。實施以活動為基礎的成本核算制度，將有關費用分解到消耗一定資源的活動而不是某個部門，以正確評價物流績效。
