中捷全力打造特色供應
2006-8-31 22:56:00 來源:物流天下 編輯:56885 關注度:摘要:... ...
中捷在不到十年的時間內,由一個小廠一躍成長為擁有機電一體化的平縫、包縫、繃縫、曲折縫、皮革機、特種機、裁剪機、電子套結機等十二大系列近120多個品種的“中國名牌”工業縫紉機制造商,年銷售收入達7個億,其發展速度令人不得不刮目相看。
隨著形勢的發展,縫紉機的利潤空間越來越小,有的機種甚至連10元錢利潤也不到。如何有效控制成本成了業內矚目的話題。記者近期前往中捷本部浙江玉環尋求答案,最終將目光聚集在其先進的供應鏈管理模式上。特色供應鏈是中捷保證產品質量、有效進行成本控制得以規模生產的關鍵所在。
重金投入打造供應鏈管理體系
中捷生產的第一個產品是曲折縫工業縫紉機,當時在國內還是空白,國內用戶對這一產品完全是陌生的,在接觸了一些客戶后,為了生存,中捷不得以在海外尋找市場,由此也得出一個美名,中捷是從海外走向國內。就是這第一批102臺曲折縫工業縫紉機跨出國門,也堅定中捷人的信心,并獲得當地政府的支持,并步入良性的發展軌道。
接下的幾年內,隨著國際縫制機械產業重心的轉移,國內縫紉機產業發展也非常迅速,縫紉機利潤空間卻越來越小,經過六年海外奮戰,成本意識強的中捷領導層意識到,伴隨著原材料的漲價帶來生產形勢的競爭加劇,中國的縫制設備生產將越來越呈規模化發展的趨勢,只有擁有完整的供應鏈和完善的價值鏈體系的達到一定規模的企業,才有可能在未來得以生存。
2000年初,中捷決定投入重金打造自己的供應鏈管理體系。專家們對當時國內一些軟件公司開發的供應鏈管理軟件進行了梳理,發展那些并不適合像中捷這樣正在發展中的企業。公司決定自己開發,投入專項資金組織專家技術人員,開始針對中捷已有的網絡進行供應鏈管理軟件開發。經過一年的努力,2001年下半年開始投入使用,并不斷進行完善,現已趨于成熟。
中捷縫紉機股份有限公司(簡稱“中捷”)副總經理徐仁舜說,供應鏈對成本進行有效控制,形成一個新的優勢。所謂供應鏈管理,就是利用計算機網絡技術全面規劃協配企業之間的商流、物流、信息流、資金流等,并進行計劃、組織協調與控制,其目標是尋求供、產、銷企業以及客戶間的戰略合作伙伴關系,最大程度上減少內耗和浪費,實現供應鏈整體效率的最優化。
中捷總經理助理兼物資部經理汪明健說,在保證縫機的質量同時,也帶動協配廠家的管理水平的提高,公司通過不間斷地努力,以對供應商進行體系評價和對潛在供應商的評估,建立起一套優勝劣汰的管理體制,成功地避開了國內多數企業在成本控制上顧此失彼的尷尬,使企業得以放心大膽地輕松前行。
與供應商建立戰略合作伙伴關系
“現在平縫車的利潤連5%也不到,如果不大批量生產,對縫紉機企業來說那將是不可想像的局面。”汪明健介紹說,自1998年以來,中捷平均每年都以30%的增長速度發展,這也對供應商的供應效率提出了較高要求。
與供應商建立戰略合作伙伴關系,是供應鏈體系很重要的一部分,可以保證企業以最低的成本、最短的時間獲得有效的資源,達到雙方的互惠互利。特別是質量控制方面,是企業與供應商建立成為贏利的共同體的基礎。汪明健說,質量是供應鏈體系中最重要的因素,零配件的質量將直接影響到中捷產品的品質。如何有效地對供應商的產品質量進行控制,中捷公司當初在開發供應鏈管理軟件時,就非常重視從源頭保證產品質量,汪明健舉了一個例子說明,如某A類零配件廠家一個月內送了幾批貨,每次送來的零件質量波動情況,在公司的管理軟件系統上都有反應,公司內部通過網絡進行控制,經過分析后,及時向供應商指出并提出改進方案,可以有效地保證了零配件的質量。
同時,將質量管理延伸到協配廠家,追蹤供應商的質量改進情況,深入到生產過程中去,使供應商的生產過程處于受控狀態。汪明健說,公司開始處于起步階段,都是上門求供應商供貨;待有了一定規模后,雙方也只能夠達成一定的共識,因為他們還有更大的客戶;如今公司有了影響力,反過來要指導供應商生產出符合中捷質量要求的配套件,并經常在供應商之間組織一些內部技術交流,提升零配件的質量,為供應商創造了更多的市場機會。
強化成本控制融入國際市場
在沒有系統的軟件管理以前,中捷只是單方面考慮如何降低采購成本,現在的中捷是將供應商與自己擰在一起,降低成本不是一家的事,在原材料上漲的事情面前,合作成了必然。
建立科學客觀的供應商日常評價體系,實現對供應商評價的科學性,為便于管理,加強競爭,釋放供貨風險,制定了末位淘汰制,將日常評價結果與供應商的供貨比例掛鉤,同時,加大對重復出現質量問題的考核力度,在此基礎上建立起供應商檔案,逐步對供應商的生產能力、質量保證能力、質量改進能力有全面的了解。
根據零配件的加工難度,加工周期,中捷將供應商分為三類,要求保證A類企業要達到85分,B類件達到90分,C類件要控制在95分以上。汪明健說,為了保證產品質量,縮短周期,公司還與供應商聯合開發新品,共同進行新品開發、測試等工作,管理軟件系統會綜合考慮所有要素,對供應商進行優化組合。
中捷對供應商總體上要進行價格指導,通過招投標方式,完善采購網絡。生鐵和鋁材價格飛速上漲,市場上很難進行有效控制,汪明健說,一開始他們有想過期貨方式,但是需求量比較小,再加上目前行業內也難以形成聯合體進行期貨貿易。考慮到中捷對這些材料的年使用量不是很大,中捷主要在鑄件和機殼上進行精加工,提高產品附加值,除了滿足公司自己需求外,還供應勝家、百福等國際知名品牌,從而融入國際市場。
內部管理實行部門核算,相關聯的部門之間互為一次“交易”,車間視自己為一個獨立的平臺,上下道程序視為一次性交易,由公司統籌,成本由車間自己進行控制,這樣從整體上節約了資源,控制了浪費。
“自去年以年,原材料漲價確實給公司帶來了難度,由于外協采購成本占到80%,我們有了供應鏈管理體系的保證,并進行了局部調整,現在材料上漲基本上不會給我們造成太大的問題。”汪明健表示,隨著公司新的廠房投入使用后,采購成本還可以控制一些。公司現有120多家供應商,今年的目標是在此基礎上優化結構,初步確立要淘汰30家供應商。此目標實現后,成本還可以降幾個百分點。