無論從哪個角度來看，戴爾都與整個IT發展的大潮流相去甚遠。一方面，它只進入已經標準化的通用市場，比如PC、服務器以及打印機，而且它從不將制造環節外包到遠東市場——戴爾最新投產的工廠位于美國本土。另一方面，財務數據顯示它是近10年來投資回報最好的IT公司，超過IBM、微軟、思科等明星公司。 一個值得關注的數字是戴爾每年的研發投入不到5億美元，這只是業界領先水平的1/10，但是戴爾卻擁有500多項管理和流程方面的專利。對于生產和流程的精益追求，是戴爾決勝千里的唯一秘訣，而非秘密，因為這個秘訣早已經外化到整個供應鏈的各個環節。　虛擬車間　事實上，戴爾的運作模式并不神秘。通常情況下，客戶通過800電話，也可以通過戴爾的網站下單，“這有點兒像給病人看病，開處方。” 戴爾（中國）有限公司副總裁兼中國客戶中心總經理李元鈞這樣解釋，“銷售人員依據客戶的個性需求提供的配置就是配方，這些信息會被存儲到戴爾的數據中心。” 戴爾在廈門的客戶中心永遠是一片繁忙的景象，除了1000多臺24小時運轉的服務器外，看起來和其他工廠并無太大的區別。 每隔1.5個小時生產區的進貨門會打開一次，物料進入后被分配到生產筆記本、PC和服務器的生產線上，流水線前端的工人根據配方抓藥—通過系統自動生成的配置清單選料，放進一個長方形的塑料盒子里，每一件物料再經過條形碼的掃描確認后，傳送到裝配工人那里。 “戴爾并不是流水線生產，而是單元制生產。”戴爾中國的公關總監張颯英介紹說。而在生產區的樓上，就是銷售中心，銷售人員通過800電話不停地接電話，并不斷地輸入新的信息，這就是戴爾的銷售生產流程圖。 數據中心每隔1.5個小時會運行一次，統計這段時間內的清單，并列出所需零部件的清單，采購部門會根據這張清單進行采購，同時，這張清單會直接轉到一個由獨立第三方物流公司管理的公共倉庫，第三方物流公司會在一個小時之內把貨配好，20分鐘后，所需的全部零配件將運抵戴爾的工廠。 從理論上來說，在客戶沒有下單之前，戴爾工廠的車間里是沒有工料的，而每個能被拉進來的零部件早就已經確定了買主，一旦整機組裝完成后，馬上可以發貨運走。這就解釋了戴爾為什么能做到成品零庫存之外，零部件幾乎也達到了零庫存的水平。對于戴爾來說，如果非要找出庫存的話，那只能是在公路上高速行駛的大型貨車。 “我們，包括我們的供應商和市場的需求只有一個半小時的差異，而傳統的按計劃生產的差異是幾個星期，甚至是幾個月。” 從供應零部件的角度來看，供應商的工廠就相當于戴爾的車間，只不過這些車間并不存在于戴爾工廠的高墻之內，“對于這些車間的管理，戴爾有一個交易引擎的概念。”李元鈞說，而所謂交易引擎其實就是一個戴爾和供應商最大限度共享信息的溝通平臺。“這好像一個大的ERP系統，不局限在戴爾內部，而且一直管到供應商，供應商通過一個專屬的ID密碼，也可以登陸這個信息平臺，看到和他相關的所有信息。” 而這樣做對于戴爾來說還有一個好處，“訂單一進入系統就會被自動分解，也就是說任何一臺機器的生產其所需的零部件信息都是公開的，我們完全可以跟蹤到一臺機器的一個零部件是由哪個供應商提供的，甚至是由哪個工人生產出來的，這些信息同時會進入售后服務系統。”張颯英說。 但是戴爾并非完全不做預測，事實上，當戴爾每隔1.5個小時把零配件清單發送給公共倉庫的時候，也會發送給供應商的總部，供應商的總部會對公共倉庫及時補貨，同時也會做出相應的生產調整。 而對于大多數的供應商來說，他們定期（每個星期）都會受到更新的下三個月的生產預測，但是對于那些需求變化比較大的零部件，戴爾一天就要更新一次數據。這保證了戴爾在無限接近零庫存的同時，也能擁有足夠的產能應付突發事件。　組合市場最優元素　曾經在通用汽車服務過的李元鈞比較了戴爾供應鏈更加精益的特征。“傳統上，汽車行業是肥水不流外人田，汽車工廠圍墻內有很長的加工深度，大部分配件都是由自己的子公司提供，形成整車的元素并不是最優的。” 但是戴爾的理想卻是要讓每個環節精益求精。交易引擎作為一個工具，首先幫助戴爾和供應商組合成了一個虛擬的企業。 “所以，有時供應商的供應商也會涵蓋進來，比如一些關鍵的元器件，像LCD面板等。戴爾在中國的幾十位采購員基于這個交易引擎平臺管理各自對口的供應商，從訂單、生產、運輸直到進入公共倉庫。” 事實上，戴爾快速反應的供應鏈中，零庫存并不是終極目標，生產出零缺陷的產品才是戴爾和所有供應商的理想所在。而這要求，戴爾與它的供應商彼此忠誠。 “戴爾會派出駐廠工程師進駐供應商的工廠，此外戴爾還有一個專門的團隊負責全球供應商的質量監督報告，而當戴爾每開始研發一個新品時，戴爾會要求自己的供應商從實驗室階段就介入相關工作。”李元鈞這樣解釋，“因為無論供應商有任何庫存或是不精益的地方，最終影響的是整個供應鏈。” 戴爾管理供應商有一個重要原則，就是“少數及密切配合供應商”，它把整體供應商的數量控制在一定范圍內，并且在商品管理、質量和工藝管理等方面為供應商提供培訓，幫他們改善內部流程。戴爾還把品質管理等工具分享給供應商，使其自身采購的管理水平也得到提高。每個季度戴爾會對供應商進行考核，優勝劣汰實現良性循環。 這種模式的固化成果很明顯，在最近3年中，戴爾遍布全球的400多家供應商中，最大的供應商只變動了兩三家。 而這樣的初衷也可以解釋戴爾為什么把鏈條上的一些環節如物流外包給獨立第三方管理。“戴爾通過供應鏈的管理，組合到最優性價比的元素提供給客戶。這里面其實是一個大組裝、大集成的概念，軟件、硬件還有服務都是被考察的對象。”　是客戶中心而不是工廠　“我們圍繞客戶需求構架企業，而傳統電腦公司則是圍繞供貨商和分銷商構建企業。我們叫客戶中心而不叫工廠，是因為戴爾從一開始就與傳統工廠不一樣。傳統工廠努力完成工藝，客戶中心的最終目的則是把符合客戶的配置和質量要求并帶有服務的產品及時送到客戶那里。我們在全球市場上組織和配置資源，在產品和服務上選擇全球最具競爭力的資源，而不在乎是否是戴爾自己做的。”李元鈞舉例說，“比如客戶需要一臺主機、一個顯示器、一個照相機還有一個打印機。我不生產相機，但是我可以給客戶提供一連串的名單，告訴他怎樣和戴爾的產品相互匹配。如果客戶在上海，顯示器的供應商也在上海附近，我就沒必要把顯示器調到廈門再一起打包給客戶。我會告訴我的物流商顧客的訂單號，由它負責一起pick up后運輸給顧客。” 在這個以認識顧客需求為起點，滿足顧客需求為終點的閉環中，戴爾始終站在市場的最前沿，“所以戴爾是整個產業中最了解顧客的人。我們和顧客之間沒有任何隔膜。在許多技術確定過程中，戴爾往往會成為行業標準的主席機構，就是這個原因。”張颯英說。