旭日公司是華中地區最大的化工產品銷售商之一，市場占有率在40％以上。長期以來，公司的客戶一直采用“自提”方式采購貨物，旭日公司物流部只負責公司貨物的干線運輸和倉儲管理。

　　在客戶自提銷售模式下，客戶從下單、打款到提貨全過程中，風險最大的就是送貨。大部分客戶臨時找車拉貨，貨物隨時存在污染、損失或滅失的可能；同時，客戶找車提貨，非常浪費時間，延長了客戶對其終端用戶的響應時間。

　　2005年底，旭日公司在華中最大的競爭對手紅日公司開始向客戶提供配送服務，搶走了旭日公司不少客戶。滯后的產品供應模式，已經影響到銷售，因此旭日公司決定在適當時機開展產品配送業務。2006年春節前后，旭日公司派人相繼拜訪了華中地區合作倉庫、客戶和第三方物流供應商，收集各方情況，召開了產品配送專題討論會。

　　物流部經理：

　　紅日公司是我們老對手了，最近，他們的產品配送服務對我們的業務沖擊很大！銷售部反饋，部分客戶已經詢問我司開展配送業務的可能性。

　　如果我們能盡快開展產品配送業務，集中所有客戶配送資源，既可增強我們與物流供應商的議價能力，也可為客戶解決送貨風險問題，提高客戶忠誠度，支持銷售。

　　公司態度非常明確：努力做好服務工作，不計較業務本身的盈利能力，業務本身不產生虧損就是勝利！

　　現在，大家通報一下自己了解的情況。

　　小劉（負責拜訪客戶）：

　　對手直接向其客戶的終端用戶配送，我們的客戶也面臨著來自終端用戶的壓力。客戶普遍反映，拿到出庫單后，為終端用戶臨時找車、談價、提貨最浪費時間了；而且，貨一分鐘未到終端用戶那兒，心里就不踏實。總的說來，客戶是支持配送業務的。但客戶有兩方面疑慮：

　　一是運作價格。以前臨時用車，多是回頭車，價格相對便宜，這也是客戶冒險用這些車的主要原因。現在我們做產品配送，肯定要找正規的物流供應商長期合作。客戶擔心無法承擔我們的運作價格。

　　二是客戶不愿“第一個吃螃蟹”。運作初期，各種關系沒有理順，各個程序沒有走通，都需要一個磨合過程。如果過程太長，對客戶的終端用戶造成不良影響，勢必會影響到客戶的經營。客戶大都持觀望態度，希望我們做順了，量做大了，再加入進來。

　　小張（負責拜訪第三方物流供應商）：

　　我接觸了三、四家第三方物流供應商，情況是這樣的：

　　首先，他們無法保證回頭車比例，不能確定運作成本到底有多低。他們只能根據以往運作經驗，大致確定各條線路的價格區間，根據實際情況調整。

　　其次，為了節約時間、加快運作速度，他們希望按通常做法，為各條線路制定一個相對固定的價格，不管運作期間盈虧情況，統一按該價格結算。雙方可規定每半年或一年調整一次運作價格。

　　再次，我公司產品單價較高，貨價與運價之比達到了1000∶7。這意味著一旦運輸過程中產生損失，賠付金額極可能大大超過運輸費用，風險太大！我和他們探討了引入保險公司的可能性，但目前在華中市場，還沒有能提供運輸全程保險的險種。另外，引入保險公司后，也涉及到保險費用問題，我算了一下，可能導致第三方物流供應商的運作成本上升20％-30％。這部分費用要是轉移到客戶身上，運作價格可能大大高于客戶現在的運作價格。

　　最后，還有操作程序的問題。以前客戶到庫提貨，都有客戶自己的公章和簽字，倉庫很放心。如果要做配送，第三方物流供應商直接面對倉庫，現在的出庫手續問題如何解決？他們希望由我們出面，重新制定產品出庫操作程序，協調他們和倉庫之間的關系。

　　小王（負責拜訪倉庫）：

　　我拜訪了我們的4個倉庫，這4個倉庫的運作量占總量的70％以上。

　　倉庫經理一致認為，貨物必須得到貨主的有效授權才能出庫。把貨物銷售給客戶以前，我們是貨主，倉庫保障儲存安全；貨物銷售給客戶以后，客戶是貨主，倉庫需要有客戶的相關手續才能給貨物放行。

　　在出庫手續上，倉庫希望每個出庫單都得到貨主（客戶）的書面手續，倉庫也希望我們出面，修訂出庫單出庫操作流程，更好地保證貨物安全。

　　問題：旭日公司是否需要選擇第三方物流商合作？如何解決量小無法起步、價格分歧較大、保險費用較高、出庫流程變化等問題呢？

　　點評：

　　物流變革是競爭需要

　　文/匯通天下總裁  翟學魂

　　萬幫富通中國區董事總經理  荀衛

　　中儲物流副總經理  王肖男

　　一、物流外包是大勢所趨

　　旭日公司面臨的物流問題是今日中國每個行業的領先型企業都共同面臨著的物流轉型問題。開展產品配送業務，降低客戶風險，提高客戶響應速度，是提高企業整體競爭力的重要因素。要實現企業物流管理創新，一是物流整合，二是整體物流外包。

　　為什么要物流外包？自建物流盡管增強了管控力度，但同時需要自己建庫并管理，自己購車配送，管理難，成本高。

　　為什么要整體外包呢？

　　1. 單純做配送，利潤低且繁瑣，一般的專業物流公司不愿意做，只有把長途干線運輸與配送結合起來，相互彌補才可能更好地合作。

　　2. 綜合物流商一般都有整體貨物保險，且費率較低。

　　3. 只有把倉庫管理和配送交給一家來操作，才能避免中間單據交接中的矛盾，同時，又可以把風險轉嫁給第三方物流公司。

　　因此，把倉儲、干線運輸、配送等物流業務，整體外包給一定規模的綜合物流商，可以解決旭日公司當前的物流問題。

　　二、配送變革，要搞定幾個關鍵

　　從自提到配送，這是銷售部門驅動的，無論哪種供貨模式，都是為公司銷售策略服務的。因此，銷售部必須首先與客戶確定服務水平，并確定相關價格。這是展開配送服務的前提，也應該由銷售部負首要責任，物流部承擔配合工作，如提供物流成本明細。

　　客戶自提的運輸成本通常低于公司最初的配送成本，這很正常，配送變革當然需要額外的費用投入。土豆和晶片的運輸價格不可能是一樣的，合理的價格是獲得理想服務的前提。第一，這筆費用究竟是多少要搞清楚；第二，必須找總經理落實這筆費用的出處。任何一個部門經理都不希望讓配送項目影響自己整年的財務預算業績考核。沒錢難辦事，此問題不解決，配送服務就無法起步。

　　三、貨量小，也可以起步

　　旭日公司物流變革的邏輯順序應該這樣：明確企業戰略目標——分析物流現狀——明確新的物流模式——落實相關前提——選擇試點——全面推進。

　　由自提到配送，初期肯定貨量較小，可先推出統一配送方案，再按區域試點，分步驟推進。

　　制訂配送方案必須全國一盤棋，在試點基礎上全面推進，但最終對全部客戶要統一供應模式，不能依客戶意愿，自提、配送并存，各行其是。