零售連鎖的本義是通過不斷復制形成規模優勢，降低管理成本，最大程度發揮談判力量獲取最優商業條件，建立零售品牌，從而形成良性循環，最終贏得更多消費者。近十年來連鎖賣場超市的蓬勃發展無疑令人振奮，國美蘇寧的迅速崛起象是商業領域的傳奇，連鎖一詞迅速成為熱點，并且蔓延到了百貨界。
    于是百貨品牌紛紛開始跑馬圈地，銅鑼灣，新世界，大洋等百貨連鎖品牌初見端倪，越來越多的經營者們開始嘗試百貨連鎖。但是基于全國城市經濟水平與消費能力的差異性，目前是否能夠真正發揮連鎖的優勢呢？
    首先面對的是定位問題。超市由于是面對所有消費者提供日常生活用品，因此定位問題相對簡單；而百貨店則不同，由于百貨店是滿足消費者個性化的需求，在定位問題上就必須面臨選擇，高檔還是中檔？服務的消費群體如何？這些都將直接影響到門店的商品結構。對于企業經營者而言這個選擇并不容易，全國的消費水平消費層次差異巨大，地域不同，消費習慣不同，對品牌及商品的認知必然存在差異。在一個地區暢銷的商品，在另一個地區未必暢銷。同時不同城市對于“高檔”“中檔”的理解和定義也各不相同，以定位中高檔百貨的百盛為例，目前在全國已有30多家百貨門店，實際運作中各個門店的“中高檔百貨”的定位并未能被貫徹，如果以其首家門店北京百盛為中高檔定位標準來看，大連百盛相對檔次則偏低，北京百盛主要面對年輕，收入較高女性，而大連百盛面對的消費群體要更廣泛且年齡段偏向中年，收入中等的女性。即使同在上海的兩家百盛門店通過其商品結構體現出來的消費群體及定位也是有差異的。如果不能保證同一百貨品牌的門店在經營定位上的一致性，便難以向消費者傳遞其品牌價值，在消費者心中形成認同，而由于定位的差異，各門店的品牌組成必然不盡相同，那么規模優勢也無從談起。
    其次，百貨連鎖還需要面對渠道問題。目前國內商品的流通環節形式多樣，同一品牌商品在不同的城市可能是由制造商直營，也可能由各地的代理商、經銷商、批發商代理經營，特別是對于服裝，箱包，鞋類等商品，其流通渠道更是五花八門，渠道管理也相對松散，百貨經營者們此時面對的不是一個供應商，銷售規模也因此無用武之地。即使商品品牌全部由品牌擁有者直營或者由同一經銷商負責全國業務，百貨連鎖發展還要面對自身的拓展計劃與供應商區域業務發展計劃不一致的問題，多數情況下，雙方的業務規劃不可能完全吻合，而百貨店短期內在新進市場的銷售量也不足以激勵供應商專門設立營銷網絡，因此這個矛盾顯得不可調和。
    縱觀國外知名的百貨連鎖品牌，可以發現很多百貨店在連鎖發展的過程中，并非簡單復制，而是更加強調個性化，從門店布局到商品結構，都是針對當地市場進行特別的設計以適應消費者的需求。另外很多百貨店都擁有自己的商品品牌，美國西爾斯百貨70%的商品為自有品牌，這已成為西爾斯百貨成功的核心能力，擁有自有品牌不但能夠保持各地門店的品牌一致性而且能夠降低采購成本，同時也解決了商品品牌選擇受制于供應商渠道的問題。這些都是值得國內百貨經營者借鑒的經驗，建立適合百貨店的連鎖經營模式。
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