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家樂(lè)福的臺(tái)灣攻略

2006-12-25 6:03:00 來(lái)源:物流天下 編輯:56885 關(guān)注度:
摘要:... ...
家樂(lè)福公司是法國(guó)的大型超級(jí)市場(chǎng)(Hypermarket)的先行者。
   
    家樂(lè)福于1963年在巴黎郊區(qū)開(kāi)第一家店,從此一發(fā)不可收拾。
   
    家樂(lè)福最初的理念如今更加鞏固:
   
   
      一次購(gòu)足
   
      自我服務(wù)
   
      打折
   
      質(zhì)量保證
   
      免費(fèi)停車
   
      20世紀(jì)60年代末,家樂(lè)福開(kāi)始在歐洲的國(guó)際化。他們?cè)趪?guó)外最成功的運(yùn)作是在西班牙,他們名叫普萊卡(Pryca),是西班牙第二大零售商。在巴西他們也很成功。但是,家樂(lè)福也被迫從英國(guó)、比利時(shí)和瑞士撤出,因?yàn)槟抢锶狈U(kuò)張的空間,另外,他們?cè)诿绹?guó)的狀況也不太好。
   
      與成熟市場(chǎng)的表現(xiàn)比較而言,家樂(lè)福在進(jìn)入類似于60年代的法國(guó)市場(chǎng)時(shí),成績(jī)特別突出。這些地方的消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣正在經(jīng)歷巨大的轉(zhuǎn)變,同時(shí)伴隨著人均GNP的高速增長(zhǎng),城市向郊區(qū)發(fā)展,婦女大量進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)以及汽車和冰箱開(kāi)始普及等特點(diǎn)。
   
      進(jìn)入80年代,家樂(lè)福開(kāi)始考慮進(jìn)入亞洲市場(chǎng),他們選擇了臺(tái)灣這個(gè)小島,準(zhǔn)備把這里作為攻克亞洲市場(chǎng)的橋頭堡。
   
      進(jìn)入臺(tái)灣第一步,可行性研究
   
      1986年夏天,杰拉德·克拉克被派往臺(tái)灣去開(kāi)拓市場(chǎng)。在那個(gè)時(shí)候,臺(tái)灣的情況還不為人知,但是,家樂(lè)福的主席、創(chuàng)始人雅克·福朗尼(JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯(Denis)、雅克·德弗瑞(JacquesDefforey)一致認(rèn)為家樂(lè)福在這個(gè)小島上大有可為。
   
      像傳教士一樣,克拉克懷揣著家樂(lè)福經(jīng)營(yíng)圣典到臺(tái)灣。他做的第一件事是,帶領(lǐng)兩個(gè)部門的人花了一個(gè)半月時(shí)間做可行性研究。他用家樂(lè)福判斷是否進(jìn)入新市場(chǎng)的一系列指標(biāo)來(lái)分析臺(tái)灣當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)條件。當(dāng)時(shí)的臺(tái)灣零售業(yè)的水平還很低,這也是吸引人的一個(gè)因素。盡管法制環(huán)境并不完善,但是這個(gè)地區(qū)政治穩(wěn)定,通貨膨脹率低。另外,雖然語(yǔ)言是個(gè)很大的障礙,但是臺(tái)灣對(duì)于外國(guó)投資者持非常開(kāi)放的態(tài)度。
   
      他們收集了很多數(shù)據(jù),包括人口、人均GNP、交通網(wǎng)絡(luò)情況、機(jī)車普及率等等,雖然這些數(shù)據(jù)并不十分可信。臺(tái)灣將近2000萬(wàn)的總?cè)丝谀軌蛑魏芏嗟昝娴陌l(fā)展,這值得家樂(lè)福為之付出努力。人均GNP近4000美元,食品支出還很低,但是有高增長(zhǎng)的潛力。機(jī)車普及率也是個(gè)關(guān)鍵指標(biāo),這里有很多摩托車和自行車,但總的普及率還很低。
   
      克拉克也考察了房地產(chǎn)的價(jià)格和支付條件,以估算與現(xiàn)有本土經(jīng)營(yíng)者的價(jià)格差異,估算收入和現(xiàn)金流的情況。當(dāng)然,這種辦法有些保守和機(jī)械,但這是估計(jì)投資項(xiàng)目回報(bào)的必須手段。
   
      粗看起來(lái),其他國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)也不錯(cuò)。然而,中國(guó)香港和新加坡的城市化程度太高,并且人口基數(shù)太小,滿足不了家樂(lè)福的擴(kuò)張野心;韓國(guó)的人均GNP太低;日本市場(chǎng)容量夠大,但是日本市場(chǎng)太封閉,外國(guó)的零售商很難進(jìn)入。
   
      雖然進(jìn)行海外投資決策所固有的不確定依然存在,但是克拉克已經(jīng)對(duì)這個(gè)地方有了好感。他在1986年10月向董事會(huì)匯報(bào)了調(diào)查情況,一個(gè)月以后,他收到了肯定的答復(fù)。
   
      尋求合作伙伴
   
      克拉克于1987年2月15日正式進(jìn)駐臺(tái)北。他的第一項(xiàng)任務(wù)是尋找一個(gè)本地的合作伙伴。對(duì)于像臺(tái)灣這樣的遠(yuǎn)離本土并且存在巨大文化差異的市場(chǎng),總部的管理高層認(rèn)為此舉是必要的。在1986年之前,克拉克就和臺(tái)灣本土的統(tǒng)一企業(yè)有過(guò)接觸,統(tǒng)一企業(yè)也為克拉克的可行性調(diào)查提供過(guò)幫助。另外,統(tǒng)一企業(yè)是臺(tái)灣最大的食品制造商。
   
      1987年,克拉克又和統(tǒng)一企業(yè)碰頭了,組建合資企業(yè)的想法也被董事會(huì)批準(zhǔn)了。統(tǒng)一企業(yè)在零售市場(chǎng)已經(jīng)有一定的業(yè)務(wù),并且希望進(jìn)一步實(shí)施縱向一體化,使他們的產(chǎn)品有更好的銷售渠道出口。
   
      合作協(xié)議最終在8月簽署。一個(gè)投資額為1.2億新臺(tái)幣(合2000萬(wàn)美元)的新公司統(tǒng)一家樂(lè)
   
      公司(PresiCarreCorp)成立了。統(tǒng)一占40%的股份,家樂(lè)福持有其余的60%的股份。克拉克擔(dān)任新公司的總裁。統(tǒng)一也接受這種安排,他們?cè)敢獬洚?dāng)休眠合作者(SleepingPartner)的角色。克拉克也避免對(duì)統(tǒng)一企業(yè)要求過(guò)多,他不希望新公司對(duì)統(tǒng)一有依賴性。盡管如此,統(tǒng)一企業(yè)作為本地的知名廠商,他的主席高先生是臺(tái)灣工商聯(lián)合會(huì)的主席,已經(jīng)考慮通過(guò)它的本地網(wǎng)絡(luò)來(lái)幫助家樂(lè)福。這一點(diǎn)從他們?cè)谂_(tái)南表現(xiàn)中就可以看出來(lái)了,統(tǒng)一集團(tuán)正是在臺(tái)南起家的。
   
      緩慢的啟動(dòng)
   
      最初的計(jì)劃是建造一個(gè)面積10000平方米,有1000個(gè)停車位的大賣場(chǎng),但是這個(gè)雄心勃勃的計(jì)劃很快就遇到了麻煩。1987年2月,在和政府進(jìn)行買地皮的談判中,地價(jià)上漲到預(yù)期值的兩倍。這個(gè)時(shí)候,克拉克決定租地,而這在家樂(lè)福是沒(méi)有先例的。租地的價(jià)格只有買地的1%到2%,這樣就降低了財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)。
   
      第一家店在1989年12月開(kāi)張,很快就取得了成功。緊接著,家樂(lè)福從同一家地皮所有者那里租來(lái)地皮,在高雄開(kāi)了第二家店。一年之后,臺(tái)北的第一家分店開(kāi)始營(yíng)業(yè)。第一年就實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡,這無(wú)疑是給兩個(gè)投資者吃了顆定心丸,尤其是家樂(lè)福,因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候他們?cè)诿绹?guó)的經(jīng)營(yíng)遇到了麻煩。
   
      但是,最初的階段依然是最艱難的,因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候,供應(yīng)商、地產(chǎn)商和當(dāng)?shù)卣疾恍湃文恪H缈死怂裕瑢?duì)本土的零售商而言,家樂(lè)福就像是一個(gè)外來(lái)的入侵者。
   
      家樂(lè)福適應(yīng)臺(tái)灣
   
      家樂(lè)福并不想照搬在法國(guó)和其他國(guó)家的成功經(jīng)驗(yàn),而是要考慮臺(tái)灣的特點(diǎn),不斷地做出調(diào)整。
   
      調(diào)整店面
   
      首先遇到的難題是店面的選址。臺(tái)灣的土地開(kāi)發(fā)規(guī)則很復(fù)雜,工業(yè)用地和商業(yè)用地有嚴(yán)格的區(qū)分,所以很難在郊區(qū)找到大片的土地。土地是稀缺的資源,家樂(lè)福不得不在城市里租地。另外,新開(kāi)的店不是坐落在開(kāi)闊地,而是在人口稠密的大廈地下室或一層大樓。
   
      臺(tái)灣的大多數(shù)家樂(lè)福賣場(chǎng)在裝飾和布局上的投入很小。貨架采用標(biāo)準(zhǔn)件,而不是像在法國(guó)那樣為貨物定做。地面是水泥的,如果鋪了瓷磚,那就是最豪華的店面了。
   
      家樂(lè)福的經(jīng)理們盡他們的最大努力把他們的店面布置成臺(tái)灣消費(fèi)者熟悉的格調(diào)。比如在熟食專柜,他們掛的燈都是和傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)上一樣的。
   
      適應(yīng)供應(yīng)商
   
      家樂(lè)福在臺(tái)灣的策略是限制采購(gòu)的種類,增加每種貨品的采購(gòu)量,以此來(lái)獲得價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
   
      在家樂(lè)福,商品的挑選余地比萬(wàn)客隆少的多。家樂(lè)福的礦泉水和紅酒依然是從法國(guó)進(jìn)口,紅酒只在靠近外國(guó)人聚居區(qū)的店面才有。為了維護(hù)聲譽(yù),考慮到控制產(chǎn)品質(zhì)量的難度,家樂(lè)福的貨架上沒(méi)有出現(xiàn)本地品牌。沒(méi)有品牌的商品賣的很好,尤其是那些質(zhì)量上乘的商品,不過(guò)這些東西的價(jià)格不菲,嬰兒奶嘴159新臺(tái)幣,打氣筒459新臺(tái)幣。
   
      教育顧客,迅速改變購(gòu)物習(xí)慣
   
      臺(tái)灣家樂(lè)福面臨的環(huán)境和法國(guó)是不一樣的,這里人口稠密,店面坐落于鬧市之中,交通擁擠,因此,每家家樂(lè)福主要吸引的是3公里半徑內(nèi)的顧客。
   
      臺(tái)灣的市場(chǎng)變化非常快。1991年最受歡迎的調(diào)味品是花生醬和檸檬醬。而到1994年,最暢銷的調(diào)料口味是巧克力、香草和草莓味的,這些口味的調(diào)料在幾年前是最難賣出去的。零售商不但要傳達(dá)新的服務(wù)觀念,還要引導(dǎo)消費(fèi)者的消費(fèi)選擇。從某種意義上說(shuō),臺(tái)灣當(dāng)時(shí)經(jīng)歷了一場(chǎng)西化的消費(fèi)變革。
   
      從前,顧客是因?yàn)樾枰刨?gòu)買,現(xiàn)在,沖動(dòng)型的購(gòu)買增加了。到家樂(lè)福去購(gòu)物,成了許多家庭的星期天旅行,人們開(kāi)始從購(gòu)物中尋求樂(lè)趣了。
   
      所有的店面都設(shè)有新產(chǎn)品展示區(qū),新產(chǎn)品試銷的結(jié)果能夠很快傳遞給所有臺(tái)灣的家樂(lè)福商店。這個(gè)措施很重要,因?yàn)樗_保分店經(jīng)理們能夠跟上市場(chǎng)的反應(yīng),確保整個(gè)公司的經(jīng)驗(yàn)得到傳播和效仿。
   
      通過(guò)更貼近顧客,家樂(lè)福能夠銷售大量的新產(chǎn)品,這部分銷售在總收入中占了很大的比例。在法國(guó),家樂(lè)福的每年銷售額增長(zhǎng)是漸進(jìn)的。但是在臺(tái)灣卻不是這樣,推出新產(chǎn)品常常給銷售額帶來(lái)爆炸性的增長(zhǎng)。通過(guò)這種方式,家樂(lè)福在很多商品的銷售上成績(jī)不俗,如燒烤設(shè)備、家居飾品、汽車、野營(yíng)等戶外運(yùn)動(dòng)裝備、音響設(shè)備、微波爐、大屏幕彩電等等。所有商品銷售中的最基本規(guī)律是:許多商品還未開(kāi)發(fā)出來(lái),最暢銷商品至少每6個(gè)月變一次。這意味著,法國(guó)模式被遺忘了。然而,家樂(lè)福最基本的原則還是得到了保留和體現(xiàn)。
   
      管理上的變革和適應(yīng)
   
      臺(tái)灣家樂(lè)福在管理上也做了很多調(diào)整和變化。
   
      人力資源管理
   
      臺(tái)灣的家樂(lè)福管理很分散。部門經(jīng)理?yè)碛斜仍诜▏?guó)更大的自主權(quán)。他們自己來(lái)維護(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系,決定商品的價(jià)格和種類。他們還可以決定商品的零售價(jià)格。臺(tái)灣家樂(lè)福的部門經(jīng)理不僅擁有經(jīng)濟(jì)上的權(quán)利,還有其他方面的影響力。他們掌管員工的招聘,同員工進(jìn)行工資談判,在法國(guó),這些工作是由人力資源部來(lái)完成的。每個(gè)月末,本部門所有員工的工資也是由部門經(jīng)理親自發(fā)的。另外,部門經(jīng)理還可以決定本部門員工的升遷和年終獎(jiǎng)金。當(dāng)然,完成銷售和盈利的任務(wù)也是由部門經(jīng)理來(lái)承擔(dān)的。
   
      分店經(jīng)理最初全是由法國(guó)人擔(dān)任的,但是這種情況很快就改變了:8個(gè)分店經(jīng)理中的3個(gè)是由臺(tái)灣本地人擔(dān)任的,其中兩個(gè)是女性,這也表明了婦女能夠比以前得到更多的機(jī)會(huì)。
   
      家樂(lè)福一向以優(yōu)待員工而著稱:家樂(lè)福的部門經(jīng)理比在別的超市工作多收入至少20%。另外,相對(duì)于臺(tái)灣家樂(lè)福的擴(kuò)張速度而言,員工內(nèi)部提升的機(jī)會(huì)相當(dāng)大。
   
      管理與供應(yīng)商的關(guān)系
   
      在臺(tái)灣管理供應(yīng)商的方式同法國(guó)的通用做法大不相同。
   
      臺(tái)灣的供應(yīng)商同西方相比,往往缺乏精確度、紀(jì)律性、設(shè)備和野心,但是他們的靈活度非常高。
   
      供貨商常常缺乏一些很基本的信息,比如每種規(guī)格產(chǎn)品的銷售量和銷售額、存貨水平,甚至是一些基本的財(cái)務(wù)收支狀況。貨物的報(bào)價(jià)不是由成本決定的,而是和它的零售價(jià)密切相關(guān)的。供應(yīng)商有時(shí)是虧本也要做。對(duì)不同的零售商,供應(yīng)商開(kāi)出的條件是不一樣的。1992年,當(dāng)寶潔公司接管它的代理商時(shí),它發(fā)現(xiàn)了提供給零售商的條件有123種之多。供應(yīng)商不追求生產(chǎn)率的提高,也沒(méi)有發(fā)展戰(zhàn)略,他們惟一明確的目的就是希望產(chǎn)品在每個(gè)地方的零售價(jià)格保持一致。只有很少的一部分外國(guó)公司開(kāi)始給不同的零售商提供不同的包裝,他們想通過(guò)分銷網(wǎng)絡(luò)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。
   
      設(shè)備是另外一個(gè)問(wèn)題。只有10%的供應(yīng)商用集裝架來(lái)運(yùn)送貨物,況且市面上還沒(méi)有統(tǒng)一尺寸的集裝架。盡管臺(tái)灣是世界上最大的塑料制品生產(chǎn)基地,但卻沒(méi)有超市用的塑料襯板。制造商也是剛剛意識(shí)到,隨著家樂(lè)福的進(jìn)入,這類商品在本島也有市場(chǎng)了。銷售人員造訪家樂(lè)福時(shí),他們經(jīng)常會(huì)只帶樣品,卻沒(méi)有產(chǎn)品目錄、產(chǎn)品索引號(hào),有時(shí)連生產(chǎn)的序列號(hào)都沒(méi)有。
   
      令人吃驚的是,臺(tái)灣的供應(yīng)商的習(xí)慣和臺(tái)灣的出口商相反,他們需要零售商打電話去邀請(qǐng)他們做產(chǎn)品的展示。這一點(diǎn)和西方大不一樣,西方的制造商總是主動(dòng)上門去推銷他們的產(chǎn)品。臺(tái)灣的供應(yīng)商提供的只是產(chǎn)品,沒(méi)有服務(wù)。在臺(tái)灣,零售商常常處于饑渴的狀態(tài)。產(chǎn)品的創(chuàng)新很少,有時(shí)候家樂(lè)福不得不要求供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品做些改革。許多臺(tái)灣的制造廠商只做出口業(yè)務(wù),不重視本地市場(chǎng),因?yàn)楸镜厥袌?chǎng)的利潤(rùn)不大,而且銷售批量小、批次多,不合格的產(chǎn)品還要被退回來(lái)。
   
      然而,臺(tái)灣的供應(yīng)商在支付方式和交貨時(shí)間上非常靈活。賣不掉的商品也能很容易的退給廠家。建立同包括國(guó)外廠家在內(nèi)的所有供應(yīng)商的良好關(guān)系是非常重要的,就如同跟股東維持良好關(guān)系一樣重要,只不過(guò),最好的生意很少是在辦公室里談成的,你得去卡拉OK,喝酒、唱歌。
   
      家樂(lè)福在臺(tái)灣取得了成功勝利的關(guān)鍵因素
   
      家樂(lè)福在臺(tái)灣取得了成功,不僅僅表現(xiàn)在它的第三年取得了盈利,更體現(xiàn)在家樂(lè)福和其他零售商一道改變了臺(tái)灣人的消費(fèi)習(xí)慣。
   
      分店經(jīng)理菲利普·拉瓦力(PhilippeRavilli)認(rèn)為,家樂(lè)福在臺(tái)灣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于它的核心概念:免費(fèi)停車、一站式購(gòu)物和有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。
   
      讓·切羅(Rean-LucChereau)在1993年接替了克拉克的位置,他認(rèn)為家樂(lè)福在臺(tái)灣取得成功的因素是:
   
      進(jìn)入一個(gè)居民可支配收入迅速增加、開(kāi)始對(duì)外部世界開(kāi)放的市場(chǎng)。
   
      組建以臺(tái)灣人為主的中法混合的管理團(tuán)隊(duì)。
   
      不拘泥于法國(guó)本土的經(jīng)驗(yàn),適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奶厥猸h(huán)境。
   
      顧客滿意
   
      數(shù)字表明,顧客一次又一次的來(lái)購(gòu)物,這證明他們喜歡家樂(lè)福,雖然光憑這個(gè)還沒(méi)辦法測(cè)算出準(zhǔn)確的顧客滿意度。
   
      在臺(tái)灣,大型超級(jí)市場(chǎng)還是個(gè)比較新的概念,服務(wù)觀念還沒(méi)有深入到消費(fèi)者的習(xí)慣中。因此,盡管在收銀臺(tái)前等待的時(shí)間更短,更多的臺(tái)灣消費(fèi)者還是被低價(jià)格所吸引。
   
      1993年3月,家樂(lè)福在臺(tái)灣全島范圍內(nèi)開(kāi)展了一次顧客調(diào)查。其中有一個(gè)問(wèn)題是,“吸引你到家樂(lè)福購(gòu)物的最主要的原因是什么?”51%的顧客認(rèn)為是“價(jià)格”,25%的顧客選擇“新鮮”(Freshness),24%的顧客選的是“一站式購(gòu)物”。隨后,顧客滿意度調(diào)查每?jī)赡昱e行一次,每次選取1000名顧客進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查。
   
      第一次顧客調(diào)查之后,家樂(lè)福設(shè)計(jì)了一種“顧客建議表格”,放置在每家店的信息服務(wù)臺(tái)上。為了維護(hù)家樂(lè)福的形象,收到建議或投訴的部門經(jīng)理必須在48小時(shí)內(nèi)做出答復(fù)。這些投訴和建議被收集到公司的文件中保存。
   
      這個(gè)工具十分有效,它源源不斷地從顧客那里得到有價(jià)值的建議。
   
      競(jìng)爭(zhēng)并不輕松
   
      然而,家樂(lè)福在臺(tái)灣并不是沒(méi)有對(duì)手。西式大型超市數(shù)目急劇增加,到1989年,臺(tái)灣共有189家大型超市,到1995年,這一數(shù)目將達(dá)到600家。西方的零售業(yè)在短短的6年時(shí)間里統(tǒng)治了臺(tái)灣市場(chǎng),但是本土的企業(yè)也開(kāi)始對(duì)這個(gè)領(lǐng)域表現(xiàn)出濃厚的興趣。
   
      各個(gè)大型零售企業(yè)在臺(tái)灣都表現(xiàn)的很活躍。
   
      1987年,惠康百貨(頂好Wellcome)在臺(tái)灣開(kāi)第一家店,現(xiàn)在它在全島擁有72家分店。最近的一項(xiàng)非獨(dú)立調(diào)查顯示:95%的臺(tái)灣人知道“惠康百貨(頂好Wellcome)”這個(gè)品牌,這使得它成為了臺(tái)灣最知名的零售商。
   
      第二大的競(jìng)爭(zhēng)者是百佳超市(Park'N),它在1989年開(kāi)第一家店。百佳超市(Park'N)計(jì)劃在未來(lái)的5年內(nèi),每年新開(kāi)12家分店。
   
      在臺(tái)灣急劇增長(zhǎng)的零售市場(chǎng)上,最大的收益者是大型超級(jí)市場(chǎng)(Hypermarket)。目前,在臺(tái)灣這個(gè)市場(chǎng)上,家樂(lè)福和萬(wàn)客隆是最主要的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者。
   
      萬(wàn)客隆已經(jīng)成為臺(tái)灣最大的零售連鎖。
   
      萬(wàn)客隆的店面布置在郊區(qū),面積大,每家店的營(yíng)業(yè)收入也比家樂(lè)福的高。它在臺(tái)灣一共有5家分店,是臺(tái)灣最成功的大型連鎖零售商店。
   
      最近,萬(wàn)客隆不得不關(guān)閉它在高雄和五股的兩家分店,因?yàn)槟莾杉业晡挥诠I(yè)區(qū),根據(jù)政府的規(guī)定,工業(yè)用地不允許從事商業(yè)活動(dòng)。實(shí)際上,它的五家分店都面臨著這個(gè)問(wèn)題,萬(wàn)客隆的店全部是布置在郊區(qū)開(kāi)闊的地區(qū),只有具備會(huì)員資格的顧客才能進(jìn)入。政府政策的變化可以很快的解決這個(gè)問(wèn)題,使萬(wàn)客隆和它的競(jìng)爭(zhēng)者們開(kāi)辟更大的店面成為了可能。這也是為什么最近家樂(lè)福以同樣的方式新開(kāi)了兩家倉(cāng)儲(chǔ)式的店面(稱之為“綠色商店”)。
   
      法國(guó)大陸公司(Continent)和遠(yuǎn)東集團(tuán)合資開(kāi)辦了它在臺(tái)灣的第一家商店,準(zhǔn)備在1994年年底開(kāi)始營(yíng)業(yè)。
   
      迄今為止,家樂(lè)福對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)持歡迎態(tài)度。市場(chǎng)還遠(yuǎn)未飽和,新的競(jìng)爭(zhēng)者可以繼續(xù)引導(dǎo)消費(fèi)者,使他們?cè)诖笮统?jí)市場(chǎng)中購(gòu)物,而不是光顧傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)或是小雜貨店。
   
      加快步伐
   
      1993年,杰拉德·克拉克(GeradClerc)得到了提升,開(kāi)始擔(dān)任亞洲區(qū)的CEO,并且進(jìn)入了法國(guó)總部的董事會(huì)。他的辦公室搬到了香港,在那里他開(kāi)始掌管家樂(lè)福在整個(gè)亞洲的業(yè)務(wù)。讓·切羅(Rean-LucChereau)接替了克拉克的位置,繼續(xù)發(fā)展在臺(tái)灣的家樂(lè)福。
   
      1993年4月,臺(tái)灣家樂(lè)福分為南北兩個(gè)區(qū)域,分別由兩個(gè)法國(guó)人掌管。區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)是協(xié)調(diào)各家分店的活動(dòng)。人力資源管理,包括培訓(xùn),開(kāi)始集中管理。緊接著,銷售計(jì)劃也開(kāi)始集中管理。這樣做的目的是為了限制供應(yīng)商的數(shù)量,將采購(gòu)集中在少數(shù)的幾家供應(yīng)商那兒,以降低成本和售價(jià)。然而,隨著銷量的增加,一些供應(yīng)商開(kāi)始不按照家樂(lè)福要求的數(shù)目供貨了。使進(jìn)貨渠道多元化,甚至包括進(jìn)口,是家樂(lè)福解決這個(gè)問(wèn)題的惟一辦法。
   
      制訂各自區(qū)域未來(lái)的擴(kuò)張計(jì)劃成了兩位區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)。這項(xiàng)任務(wù)非常重要,經(jīng)理們幾乎要花費(fèi)一半的時(shí)間來(lái)制訂計(jì)劃。
   
      同萬(wàn)客隆在郊區(qū)設(shè)立的真正大型超級(jí)市場(chǎng)相比,家樂(lè)福在市區(qū)的店面就小多了。1993年,家樂(lè)福的第一家倉(cāng)儲(chǔ)式超市在三重開(kāi)業(yè)了,這家店有9600平方米,并且使用了紅綠相間的新標(biāo)志。1994年,第二家倉(cāng)儲(chǔ)式超市開(kāi)業(yè)了,營(yíng)業(yè)面積達(dá)到12400平方米。這兩家店都是開(kāi)在工業(yè)區(qū)。和萬(wàn)客隆一樣,進(jìn)入這些商店也需要會(huì)員資格。三重店已經(jīng)發(fā)出了200000張卡。
   
      大型的倉(cāng)儲(chǔ)超市無(wú)疑是家樂(lè)福在臺(tái)灣的發(fā)展方向,因?yàn)檫@才是它真正的專長(zhǎng)所在。新的土地使用條例在1994年7月頒布,使這個(gè)發(fā)展方向更加可行了。在Tamshui,taichung和臺(tái)南,新倉(cāng)儲(chǔ)式超市正在建造之中,但是城市中較小的超市也還在發(fā)展,不過(guò)前提條件是有好位置。
   
      盡管如此,臺(tái)灣家樂(lè)福在1993年的收入只占家樂(lè)福全球收入的1.4%。因?yàn)槊總(gè)店的營(yíng)業(yè)面積較小,所以收入有限。在1993年,全臺(tái)灣的5家店的營(yíng)業(yè)面積總和只相當(dāng)于兩家葡萄牙家樂(lè)福的營(yíng)業(yè)面積,營(yíng)業(yè)收入也相當(dāng)。隨著新店面的開(kāi)張,臺(tái)灣的收入已經(jīng)超過(guò)了葡萄牙。
   
      隨著新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入,以及現(xiàn)有零售商的發(fā)展,新店的開(kāi)張必須十分謹(jǐn)慎,因?yàn)槭袌?chǎng)越來(lái)越趨近于飽和,市場(chǎng)的空當(dāng)也越來(lái)越小。
   
      因?yàn)橐呀?jīng)成了亞洲區(qū)的CEO,克拉克考慮的重點(diǎn)是家樂(lè)福如何在亞洲其他地區(qū)擴(kuò)張。在臺(tái)灣已經(jīng)遇到了太多的麻煩,尤其是在初期。法律、關(guān)系、文化和溝通的問(wèn)題交織在一起。曾經(jīng)犯了許多錯(cuò)誤,也從錯(cuò)誤中學(xué)到了不少東西。克拉克想,這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)會(huì)在很大程度上幫助他和他的助手們開(kāi)拓新的市場(chǎng)。
    
   
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