有時候，張泉會突然覺得自己這名兒出的有些蹊蹺。“多半是沾了飛利浦的光！”在廣東這個地方，張泉和他的越海物流公司一直名不見經傳，不過2005年8月他們拿下飛利浦顯示器深圳地區的總代理之后，張泉在當地的知名度陡然提高。一家物流企業擺脫了原來搬箱子的角色，替代了原來的經銷商，這在市場上大小還算個新鮮事兒。

越海的新角色

　　“從物流商向經銷商延伸沒什么先例可循，不過在此之前，我們已經涉及了飛利浦的原材料進口配送、成品運輸、進出口貿易代理等供應鏈的大部分環節，憑著這些年對飛利浦產品特性和渠道的了解，也夠資格做代理商了。”張泉覺得自己的新身份來得水到渠成。

　　2005年9月份，越海共銷售了14000臺顯示器，打破了以往飛利浦顯示器在深圳地區的月銷售紀錄。在飛利浦同期更換的幾家代理商當中，越海的業績一直都不錯。據張泉介紹，為穩定飛利浦“換代”初期混亂和不穩定的局面，越海物流將飛利浦方面劃撥出來做品牌宣傳和渠道拓展的資金毫無保留地撥給了下線的渠道商，渠道商自然熱情高漲。另外，接手深圳總代理之后，越海并沒有對原來的渠道進行大的改動，90%以上的經銷商像往常那樣銷售越海給他們提供的飛利浦顯示器，新成立的銷售公司的成員也都是前代理商留下來的原班人馬，此舉在很大程度上幫助越海盡快適應了自己的新角色。

　　去年年底，在一次物流行業的論壇上，張泉被授予了供應鏈創新大獎。面對突然而來的贊譽，他甚至有些恍惚：雖然自己做的事鮮有前例，但也不是刻意為之，很多時候他都覺得自己是被一種力量推著往前走。8年前初創業時，并沒有多少資本的他，因為沒有能力組建車隊，通過幫司機師傅付購車首付款的方式，半年之間集結了近50人的運輸隊伍，由于借錢的司機給他提供的服務要比同行便宜許多，越海物流從無到有，迅速壯大起來，后來他這個辦法被同行紛紛效仿。到現在，越海從最初的兩個人發展到200多人，公司也從最初那個簡陋的小屋搬到現在600多平米的玻璃房子。

　　1997年公司剛成立時正趕上飛利浦在東莞的顯示器工廠竣工投產，由于當時越海的主要業務是香港到內地的運輸，在朋友的介紹下，他接了飛利浦顯示器原材料進口的報關、運輸、廠內周轉倉儲等物流業務。后來，隨著雙方合作和了解的深入，越海進一步承接了飛利浦顯示器成品出口的運輸。初期飛利浦東莞工廠生產的成品幾乎100%外銷出口，2004年以后，飛利浦顯示器開始部分內銷，越海又順理成章地接了工廠內銷部分成品的運輸以及進出口貿易代理等業務。為了能夠更好地滿足客戶需求，越海作為物流服務商還為飛利浦提供東莞地區的倉庫資源，甚至提供代墊貨款等方面的資金。沿著這條供應鏈，越海最終把手又伸到飛利浦代理分銷上來了。到今天，越海除了中間的工廠生產環節外，已經為飛利浦提供了一整套的供應鏈物流服務。

　　供應鏈上的成本轉移

　　張泉的越海物流一直是一家專門為IT企業提供物流配送的企業，近兩年IT產品物流配送利潤越來越少，越海也試圖尋找另外的利潤增長點。“通常情況下，一個產品從生產到最終消費者，價格在不斷變化，60%-70%屬于通路費用，而其中只有約10%為物流費用，所占的比例非常低，有機會能做到利潤更豐厚的分銷渠道上是再好不過的了。”張泉說。去年進行渠道扁平化變革的飛利浦有意換掉其華南總代理，最后挑中了越海物流，成了其深圳地區的總代，負責深圳和惠州的分銷。

　　其實，飛利浦選擇越海也不無道理，目前顯示器市場競爭趨于白熱化，有時賣10臺顯示器，利潤僅相當于一個小小的MP3。在利潤越來越薄的情況下，保持渠道通暢，縮短產品與消費者見面的時間以及提高終端的出貨能力就顯得格外重要。承接飛利浦深圳總代之后，越海物流通過物流網絡直接完成物權轉移，減少交易和運輸環節，也減少了通過幾級分銷商鋪貨所帶來的高通路費用。據張泉介紹，由于飛利浦最早將區域的分撥中心設在廣州，因此在未做飛利浦深圳總代理之前，越海物流必須先將飛利浦東莞工廠的貨送到位于廣州黃埔寶供物流的倉庫，然后再由寶供配送到深圳總代理處，現在則直接由自己的車隊將貨物從東莞運抵深圳即可，這使得飛利浦顯示器比之前提前了兩天與顧客見面。

　　去年把工廠賣給冠捷，后來在華南區設立城市總代，飛利浦顯示器的意圖是由生產制造型企業向市場驅動型企業轉型。取消華南總代之后，飛利浦分別設立了8個城市總代理，還推行了一系列高壓渠道政策，由原來根據總代理的銷售預測和能力制定當地銷售目標，改為單方面根據廠家意愿強行安排任務，以及把原來由各地代理商自行支配的廣告資源收歸總部統一使用。飛利浦甚至還對總代理的利潤空間進行了嚴格限制，使總代理們在各地的活動能力受到了極大約束，部分代理因此退出了飛利浦的陣營，或者同時私下代理其他品牌的顯示器。在越海物流看來，飛利浦顯示器的利潤也很低，好在他們不會像其他分銷商一樣，將全部的賭注都押在產品差價上，“即使代理分銷利潤很低，我們還有在飛利浦顯示器采購、成品配送、進出口貿易代理這些環節上的盈利空間，另外成本和風險可以分攤到整條供應鏈。”張泉說。

　　難度有多大

　　渠道扁平化在IT市場里是喊了多年的口號，在越來越強烈的競爭和越來越薄的利潤面前，不少經銷商需要更多地扮演“物流商”的角色。在惠普的渠道變革原來的區域代理商不少都變成了負責物流的“托盤商”。其實，在可口可樂、娃哈哈這些食品飲料企業中，從一開始，他們便將自己的分銷商培養成物流商。越海物流在為飛利浦提供物流服務時，早就以第三方物流商的身份幫助客戶進行報關、上繳關稅、增值稅、代墊貨款等業務，如果原有的分銷商在物流能力和成本上拼不過，讓位給越海并不難理解。

　　然而，作為一個以時間、效率、規模為核心競爭力的物流企業，越海物流究竟能否勝任傳統的分銷商的工作還不得而知，畢竟做分銷不是簡單的上家與下家的買賣關系，還需要熟悉市場的博弈規律，對產品和消費者的了解，對科技趨勢的把握等等，而市場始終是變動不居的。

　　目前看來，從一個物流企業向經銷商轉變，越海面臨三個方面的挑戰。

　　首先是對渠道和經銷商游戲規則的陌生。大物流體系雖然降低了整個產品通路的中間環節，但也使得渠道滲透力下降。比如制造商要在某地銷售某款產品，從理論上講可以找一家物流企業幫助他們銷售，但到了二三線市場以后，現實情況要復雜得多，與當地一些中小型渠道商的糾纏或許就不是一個從未涉及過分銷的物流企業所擅長的。

　　其次是產品選擇的局限性。他們只能選擇代理成熟產品、品牌產品或者價格拉力非常強勢的產品，因為這樣的產品銷量方面壓力不大，渠道模式也相對簡單。越海完全可以只充當物流的角色，不用去應對市場的競爭，也不需要積極開發下游客戶，而不用花太多時間去開拓與維持通路，精耕市場。就拿飛利浦顯示器來說，作為消費者，他們關注的是飛利浦的產品本身，并不是由誰來賣這個產品。飛利浦交由越海代理的顯示器正屬于這類情況，飛利浦在2000年前連續4年雄霸著國內顯示器市場老大的寶座，近兩年雖遭受三星、LG的“擠壓”，卻一直有著很好的品牌知名度，而且產品也不算復雜，對分銷商來說幾乎沒有技術難度。`

　　第三是是否具備整體的供應鏈管理能力。在IT產品經銷領域，英邁國際對于物流與分銷的整合是最成功的。該公司總裁福思特曾經說：“假如說你是一個零售商，你和我們的同事聯系，只要在5點鐘之前聯系，你所要的東西就可以在今天運到你所需要的位置。你不需要倉庫，也不需要去搬運那些設備。而對于制造商來說，他也不需要建立自己的分銷系統，由此就降低了一個建立完整分銷系統的成本。”

　　越海從最初的原材料進口配送到后來的成品運輸，進出口代理貿易，再到打通銷售通路成為代理商，張泉的終極理想是“在飛利浦這條供應鏈上只有飛利浦——物流商——零售商”。然而夢想并非現實，越海物流目前只是一個收入十幾億元人民幣的中型企業，它的物流網絡布局也僅限于華南、華東等沿海地區，分銷業務僅占飛利浦顯示器國內銷量的不到7%，與物流相關的業務不到一半。越海需要做的事情還有很多。