作者：楊奕萍 

三星電子近十年來的發展速度令人感到炫目。但如何提升和獲取穩定的運營利潤，依舊是擺在三星電子面前的一道難題。

　　手機是帶給三星電子輝煌的產品，但在這個產品生命周期越來越短的行業，三星電子賴以自豪的全球化供應鏈結構——韓國研發、中國制造、全球銷售——的短板暴露無疑。如何在一條橫跨全球的供應鏈條中，既保持研發能力和制造成本的優勢，又不影響到銷售的速度？這顯然不是單一技術所能解決的問題。如今，三星電子希望給這個鏈條中注入更多的物流動能。

　　主動控制

　　在三星電子這家位于中國華南的生產基地，研發部與物流部之間類似的合作比比皆是，研發人員對采購、生產乃至裝船的環節必須熟知。而整個產品鏈條上的成本，從制造、包裝到運輸都是由研發部門負責計算的。這種“由點及面”的供應鏈控制機能，在三星電子并不是第一天建立的。事實上，為了實現對供應鏈自下而上的主動控制，三星電子的各個生產節點被賦予了越來越大的權力。截至2005年底，三星電子在中國共有14家生產法人、8家銷售法人、4個研究機構以及若干辦事處等。這些生產法人擁有很大的自主權，產品由這里直接輸送全球。平時，三星電子總部的作用只是指導各個法人，帶有“檢查團”的性質，以及對體系內的職員進行信息技術培訓。在這種權力機制下，三星電子的各個生產法人有機會各施手段，因地制宜降低生產成本。據了解，三星電子曾經采用過全球采購的模式，后來由于不便于管理被取消，改為由總部整合采購。現在的流程是三星電子總部根據時間地域與供應商聯系，然后各法人公司自行采購。

　　在銷售一端，后期的物流也會被提前考慮在內。惠州三星電子一般是針對大客戶成批量生產，從下訂單到終端客戶手中，要近八周時間。這一時間長度是惠州三星電子根據自己的生產能力，將備貨、采購、原材料加工、排產等周期和相關因素綜合考慮之后，所排出的“檔期”。這里面包括船運的時間。比如發往俄羅斯的集裝箱船一般需要8~10天，而發往歐美的船期需要20~30天。

　　在研發、采購和銷售上的放權，并不代表降低了對供應鏈上各個節點的掌控。事實上，三星電子在中國和全球的任何一個物流動作，都通過無形的網絡，與其在韓國的總部相連，并據此制定有利的供應鏈協同政策。

　　垂直戰略

　　三星電子目前采用的物流架構，與其產品定位和制造策略不無關聯。從半導體起步到掌握存儲、非存儲芯片技術，發展到現在的TFT-LCD、PDP、有機發光顯示(OLED)、移動芯片、閃存芯片等核心技術，三星均走在業內的最前沿。在這些核心技術的支撐下，目前三星電子的四大支柱業務——移動、家庭網絡、企業網絡、核心部件均取得了長足發展。

　　高端手機利潤相對豐厚，但生命周期更短，它的屬性既是品牌產品，也是供應鏈產品，換句話講，三星電子有條件對手機供應鏈進行投資做出改善，但其運作的要求也更高。

　　三星電子早已意識到了來自競爭對手的壓力，并針對自己的產品特性、制造模式開始加強了上下游之間資源的垂直整合。

　　2005年，三星電子把收入的9%約為54億美元投入研發和設計。在此之前的2004年的投入約為46億美元，占收入的8.3%。在供應鏈管理上采用先進的IT系統，讓公司內部和主要客戶間共享數據和信息。其他舉措還包括，重視商業合作伙伴，將客戶分出優先次序，讓最高級的客戶享受最好的待遇。

　　在物流網絡上，三星電子著力強化鏈接的有效性。作為三星電子最具代表性的盈利路線，傳統產品是在韓國研發，中國生產，在美國和歐洲市場銷售，但有了SCM系統的支撐，這些分散的布局構成了一張無形的網絡，而這張網也為三星電子提供了不可或缺的資源整合通路。

　　建立園區是三星電子完善物流網絡的又一重要舉措。通常的模式下，三星電子在設立制造基地的同時也召集供應商入駐園區，把原來需要空運、海運采購原材料和零部件的方式變得簡單，不僅節省了大部分運輸成本，還將庫存成本幾乎降為零，最高效地保證了生產，提高了產能。目前，三星電子已在全球建立了包括北京在內的七個工業園區。

　　在物流業務上的外包嘗試，也提高了三星電子的供應鏈效率。通過與第三方物流服務商EXEL的合作，產品可以通過EXEL在洛杉磯、紐約和芝加哥的倉庫周轉，這大大縮短了和許多重要客戶之間的距離。不僅縮短了交貨期，也提高了交貨率。

　　據統計，三星電子的平均庫存時間已從1997年的八周降低到目前的不到三周。不過，這并不是三星電子的終極目標。惠州三星電子戰略發展部的負責人表示，“我們最大的競爭對手索尼公司將物流外包后，物流成本已降至不到2%。離索尼我們還有一段距離，但是我們會不斷地學習和創新”。