航運政策是一個國家或地區為了達到某種發展目標，在所能實施控制或影響的范圍內，以某種適宜的表現形式，對該國或地區的航運業及其活動所制定的行動指南或行為準則。

        1.自由主義航運政策。即主張所謂的航運自由，推崇尊重船舶所有人的獨立經營權，盡量避免政府行政干預，將政府補貼降低到最低程度。究其實質，自由主義的航運政策還是起到了有所側重的保護作用，競爭力強的航運企業的“自由”不可避免地會侵害到競爭力弱的航運企業的“自由”。

        2.保護主義航運政策。主要出于對本國航運企業的競爭弱勢的庇護，運用行政手段、法律手段、經濟手段等扶植本國的航運業的發展。不同的國家或地區在不同的時期根據不同的政策目的，可以采取相應的航運政策。保護主義的航運政策通常包括：造船補貼、營運補貼、稅收優惠、貨載優先、融資擔保、沿海運輸權等。海運發達國家因其先獲競爭優勢而主張自由主義的航運政策，竭力進入他國航運市場，從而間接保護其在國際航運市場上的壟斷地位，即冠自由之名、行保護之實。航運不發達國家為了打破世界航運不平衡的格局，竭力反對壟斷，維護本國航運業的生存與發展。可見，兩種航運政策的根本目的都在于保護本國的航貿利益，只是自由主義的航運政策采取了更為隱蔽的手法。

        必須指出的是，即便是航運發達國家，也會采取一定的保護主義政策；而航運不發達國家的航運政策也會含有一些自由主義的成分。我們不能將自由主義的航運政策與保護主義的航運政策截然分開，既要看到對立的一面，也要看到統一的一面。從國際航運發展的歷史規律看，隨著一國航運業的不斷發展壯大，該國航運政策中的保護主義成分會減弱，而自由主義成分會增強。海運自由化客觀上要求國際航運政策越是趨于開放透明，航運政策在起到保護功效的同時日益自由化，而在自由化的進程中其變相保護手法更為靈活。近年來，海運發達國家開始制定新形式的保護主義政策，其中最為典型的是海運綠色壁壘。所謂海運綠色壁壘，是指海運發達國家以維護海運安全和防止環境污染為由，通過立法形式不斷提高海運業的各種技術標準和管理標準，以限制或禁止“低標準”的船舶進入國際航運市場，成為在一定程度上限制與排斥發展中國家參與國際航運競爭的一種新型航運保護主義政策。另一方面，反保護規制則是“反他國航運保護來推行本國航運保護” 的一種應對性、不確定性的航運保護主義政策。

        對競爭策略的選擇

        眾所周知，航運政策的制定與運用關鍵是以謀求一國的最優航貿利益為出發點。為此，在對航運政策及其開放性的把握上，航運政策就必須在自由主義與保護主義兩大價值取向中做出選擇。該選擇可以是模糊的，既不存在絕對的自由主義，也不存在絕對的保護主義，而應將兩者有機地結合起來。

        一個國家選擇自由主義的航運政策，還是選擇保護主義的航運政策，在行業規制層次上就決定了國際航運企業運用動態競爭戰略的空間大小。我們可以看到，我國航運政策的開放程度已經十分明顯，甚至有些學者認為似有過于開放之嫌。但不管對于開放程度的評價如何，可以肯定的是，我國的國際航運企業動態競爭戰略的制定必須適合我國國情，因此，可以采取以下動態競爭戰略：

        1.以市場為導向，走規模化經營之路。目前，我國的國際航運企業除了中遠、中海、中外運以及部分省(市)直屬的遠洋運輸企業外，大都運力規模小、經營效率低下，甚至有的單船公司將船舶出租而成為喪失主業的無船經營人。另外，“有水大家行船”的觀念在國際海運業是行不通的，為此，必須增強企業的規模競爭力。當前，國際航運業正邁向船舶大型化、經營聯盟化以及運輸干線化和網絡化的進程。有關專家預計，到2010-2015年，國際航運界將把超巴拿馬型集裝箱船的運力規模從8 000標箱發展為10 000～15 000標箱。相比之下，中小型航運企業其傳統的促銷手段已經很難奏效，難以應對國外大型航運企業采取的以干(線)養支(線)的競爭策略。以市場為導向，走規模化經營之路，其含義有二：一是企業通過自身的運營，不斷擴大經營規模，提高競爭實力，這是原始資本積累必經的過程；二是企業通過戰略并購、戰略聯盟等資本經營的方式，走跳躍式的壯大之路。特別是后者，更加引人關注，戰略并購、戰略聯盟可以迅速改變國際航運競爭格局。如，去年穆勒-馬士基有限公司收購鐵行渣華一案使得其他競爭對手難以望其項背。這在國內航運界也產生了巨大的震動，我國航運界人士紛紛指出應對國際航運競爭態勢的緊迫性并提出對策。為此，我國應運用各種含有保護主義成分的政策，如信貸優惠、稅收減免等措施，推進以國家骨干航運企業為核心的航運企業的參股、控股、聯營、兼并等，增強國際航運企業的競爭力，實現由世界航運大國向世界航運強國的關鍵性轉變。

        2.運用差異化戰略，增強品牌效應。競爭戰略之父邁克爾·波特博士提出了3種通用競爭戰略，即成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略。一般而言，“以市場為導向，走規模化經營之路”主要體現的是成本領先戰略。差異化戰略，也稱品牌特色策略，是指航運企業所提供的服務產品的標新立異，從而以優于競爭對手的方式在顧客廣泛關注的方面力求獨樹一幟或別具一格。根據美國市場營銷協會所做的品牌定義：“品牌是用來識別一個(或一群)賣主的貨物或勞務的名稱、名詞、符號、象征或設計、或其組合，以與其他競爭者相區別。”顯然，“Maersk”、“APL”、“COSCO”等就是各自企業的品牌，由于這些品牌的母公司或總公司所在國家不同，各自國家所制定的航運政策也存在一定的差別，因此，品牌戰略的實施就必須適應所在國家或地區的航運政策。進一步而言，可以利用子公司或分支機構所在地的航運政策的差異性，綜合運用各項手段，達到集團公司總體稅賦最小或市場準入成本最低等目標。差異化戰略，需要航運企業突破傳統單一的運輸服務產品性質，以特色經營(如海運物流)在競爭中取勝。

        3.運用專一化戰略，提升縱向競爭力。專一化戰略，也稱目標集聚策略，是指航運企業通過市場細分(減小市場廣度、深化市場密度)，集中力量，或主攻某一特定的客戶群體，或主攻某一服務產品系列的一個細分區段，或主攻某一特定的區域市場，從而使企業的服務產品占領目標市場。專一化戰略關鍵在于“專”，體現的是縱向競爭力，企業可以利用航運政策的傾斜，在進行比較優勢分析后，采取“揚長避短”和“在夾縫中獲生存求發展”的競爭策略，在企業自身具有相對競爭優勢的市場領域謀求發展。如，中遠集運以中日航線和沿海航線經營為主體的上海泛亞航運有限公司的成功運作，作為中遠集運的全資子公司，旨在進一步細化航線經營，更加迅速地把握市場變化和貿易需求，用專業化、品牌化手段發展區域性集裝箱運輸，并為主干航線提供更完善的支線服務。