導讀--經過兩年對供應鏈的持續優化，聯想在國內的成本已全面低于戴爾，然而迎面而來的全球化依舊是它必須面對的挑戰。

　　3月9日，聯想收購IBM個人事業部的議案最終通過了美國外國投資者委員會的審查。

　　購并的最后障礙被掃除，全球PC市場的觀察家們開始把目光聚焦到新聯想和戴爾身上。盡管位居全球PC市場第二的惠普也不容忽視，但由于其CEO戲劇性地離職和業績不佳，使得惠普PC部門前途未卜。毫無疑問，業界一致認為，2005年的PC戰爭將在新聯想和戴爾之間上演。

　　乍看上去，這兩個公司似乎不在一個層面上——戴爾的優勢是直銷，而聯想依舊依賴渠道。在媒體鋪天蓋地的報道里，“聯想集團公布的庫存天數為22.7日，而戴爾公司中國業務的庫存水平已經接近其全球業務庫存4日的水平”是最常被引用的數據。人們想當然地認為，聯想在供應鏈方面不如戴爾，后者的供應鏈管理已成為全球企業學習的榜樣。

　　到2004年底，聯想供應鏈給外人的印象是，采購、生產、分銷及物流統一進行；上游是國際、國內供應商；中間是北京、上海、深圳惠陽3個生產廠(如今，要加上收購成功后的IIPC)；下游則是聯想引以為傲的面對消費者和中小企業的龐大渠道網絡及一部分直供的商業客戶。這個概況其實是典型的“黑匣子”。事實上，經過2002年到2004年一系列優化，目前聯想供應鏈的整體水平盡管還達不到戴爾的水準，但是因為具有倉儲、制造、人員、成品配送、管理等本土優勢，聯想在中國的成本只是戴爾的一半左右，這個數字在去年又降低了15%。戴爾在國內只有一個工廠，聯想有3個工廠，且覆蓋的地域很平均，所以其響應速度比戴爾的1周還要短，只需要4天。

　　考慮到在2005年乃至之后，聯想必須面對全球供應鏈這盤棋。因此對它而言，在此前優化供應鏈過程中所積累的經驗彌足珍貴。

　　手段

　　聯想是國內最早應用供應鏈軟件廠商i2產品的制造企業。2003年6月，i2所有的模塊在聯想上線，其3個工廠里的4個消費和家用臺式機、筆記本電腦、服務器產品都被覆蓋在了新的供應鏈管理系統之下。對聯想的供應鏈而言，i2讓它的生產信息可以與上下游合作伙伴實現完全共享，讓它的銷售預測、采購計劃、生產計劃變得自動準確;同時協同供應商，提高效率、降低雙方的庫存。

　　聯想助理總裁兼運作管理部總經理郭明磊用“巨大”來形容IT手段帶給聯想的變化。舉例來說，在i2全面應用之前，2005年3月10日一張訂單下到聯想，11日早晨，生產計劃人員才把10日的銷售訂單提取出來，用手工方式根據產能排產。11日下午4點，該訂單才能進入生產計劃、通知到工廠。此時，大部分物料備在聯想的自有倉庫里，工廠開始準備物料，其中包括從供應商處征調庫里沒有的物料。這樣，一般要到12日早上工廠才能開始生產，產品要到13日下午或14日早上才能入庫(中間花費48小時)。產品入庫后，由于要對客戶的資金情況等做信用檢查，又要花半天時間，到14日下午，聯想才可能安排配送和安裝服務。“訂單的整個交付過程要4天。”在供應鏈管理中，產品交付時間是衡量其優劣的重要指標。

　　聯想花了1年多的時間，利用i2系統優化供應鏈的成果是令人振奮的。仍舊以3月10日的訂單為例，如今，上午訂單進來，1個小時內系統就能基本完成自動排產，計劃可以細化到哪些產品在哪條生產線上生產；下午就可以去倉庫叫料，用2個小時完成備料后，物料通過第三方物流送到工廠，立刻開始生產。

　　2004年，聯想特別完善了生產環節，原來需要48小時的生產時間，如今只需要24小時。之前，因為生產計劃信息非常模糊，產品生產的準確時間和信息都沒有，工作只能像接力棒一樣，按照結果“傳遞”；現在，由于做到了信息共享，且有準確的開工和完工時間表，在生產的同時，聯想就可以安排客戶資審和運輸，時間被大大壓縮了。

　　“沒有信息系統，就沒有供應鏈優化。”郭明磊說。如今，供應商、渠道廠商和聯想之間的聯系都是靠信息系統：聯想1個小時內準備好生產計劃，然后通知供應商，第三方物流把物料送到工廠后，聯想給供應商反饋，雙方共同監測倉庫中物料的消耗狀況等。

　　庫存

　　衡量供應鏈管理的另外一個重要指標是庫存。在優化物流和庫存后，聯想對價格變化快的進口元器件，如CPU等交由香港國際采購中心統一負責。對于一些輔助物料，如外殼件、包裝材料等器件，聯想推行了JIT模式——由供應商根據訂單需求，負責將物料及時運付到生產線上。

　　除去上述兩種方法以外，剩下90%的原材料，聯想推行了供應商管理庫存(VMI)模式。以前，聯想的兩周庫存導致供應商為了及時供貨，也會有類似周期的庫存。現在，聯想和供應商在工廠附近建立了VMI倉庫，這部分原材料的庫存不屬于聯想而屬于供應商，聯想有需求就到VMI倉庫里去拿。聯想與主要供應商之間，每天通過2次數據交換調整真實需求和庫存之間的誤差，雙方都可以通過可視庫存管理共同監測倉庫中物料的存量狀況。供應商一旦發現物料消耗到達警戒線，就會通過第三方物流補貨。未來，為了讓供應商能看到更加貼近需求的真實數據，使庫存更精準，聯想與它們之間的數據交換次數有可能提高到每天4次以上。VMI模式令聯想在按單生產產品時，庫存從原來14天縮減到5天。此外，聯想還把物流操作業務外包給了第三方物流公司，這也使效率得到了提高。

　　“為什么國內其他企業做不好VMI？”郭明磊解釋說：“跟大家想的相反，其障礙并不在供應商處。”其實，像聯想這樣規模的制造商向上游供應商推行VMI的概念十分容易。

　　對于聯想來說，實施VMI的一大障礙是，國際物料帶來的,由于生產場地在境內，很多來自國際供應商的物料都有通關問題。“假如通關需要一天，這個時間在供應鏈里是很難壓縮的。”中國加入WTO后，聯想在第一時間內爭取到了國家的優惠通關政策，聯想的信息系統和工廠所在的三地海關進行了數據對接，其物料實現了快速通關。海關給予聯想的優惠政策，最大限度地加快了聯想在供應鏈上的反應速度。“國內企業在推動VMI時，政策是很重要的一環。”郭明磊說。或許很少有人意識到，聯想在優化供應鏈的兩年里，把很大一部分時間和精力放在了爭取國家優惠政策上。