在全球高技術(shù)行業(yè)以及個人電腦制造業(yè)普遍不景氣的大環(huán)境下，美國戴爾公司可謂“一枝獨(dú)秀”。據(jù)在全球電腦市場分析領(lǐng)域居于權(quán)威地位的美國IDC公司報(bào)告，戴爾公司今年第一季度已進(jìn)占全球個人電腦銷售額第一的頭牌位置，市場占有率為13．1％。
　　
　　直銷模式的好處，首先是“以銷定產(chǎn)”，制造商可以更積極地與市場發(fā)生互動。因此，這種模式如今已興盛為美國制造業(yè)、尤其是電腦制造業(yè)所因循的一個范例。但戴爾公司的成功、尤其是近期所取得的成功背后，仍存在著某些更近期、也更為獨(dú)特的重要因素。
　　
　　戴爾公司副總裁迪克·亨特在接受美國《商業(yè)周刊》負(fù)責(zé)工業(yè)報(bào)道的編輯亞當(dāng)·阿斯頓的專訪時透露，高效率的“供應(yīng)鏈”，對于戴爾公司的業(yè)績而言，“絕對是一個至關(guān)重要因素”。 
　　
　　從供應(yīng)鏈角度解讀戴爾公司的成功，亨特處在一個特別具有說服力的位置上。1998年加入戴爾公司之前，亨特已置身于制造業(yè)25年，先后曾在美國通用電器公司、德州儀器公司和瑞典愛立信公司從事生產(chǎn)運(yùn)營和供應(yīng)鏈管理工作。加入戴爾公司之后，亨特除了分管供應(yīng)鏈以外，還管理著戴爾公司下屬規(guī)模最大的電腦生產(chǎn)基地。
　　
　　對于供應(yīng)鏈的重視，始于戴爾公司的最高層。據(jù)亨特介紹，戴爾公司總裁邁克爾·戴爾的注意力，一直集中在通過供應(yīng)鏈降低物料和產(chǎn)品的成本，最終施惠于眾多客戶。
　　
　　降低成本三大途徑
　　
　　降低成本的途徑之一，是在確保質(zhì)量的前提下降低物料的成本。亨特說，戴爾公司的物料成本占運(yùn)營收入的大約74％，公司去年一年花費(fèi)在物料上的資金總計(jì)210億美元左右。就此而言，亨特認(rèn)為，這筆費(fèi)用只需下降0．1％，其實(shí)際效果就遠(yuǎn)大于提高勞動生產(chǎn)率10％。
　　
　　途徑之二，是降低庫存量。戴爾公司的庫存量相當(dāng)于大約5天的出貨量。鑒于個人電腦制造業(yè)的物料成本每星期下降大約1％的狀況，高庫存一方面意味著占用更多資金，另一方面還意味著使用了高價(jià)物料。所以，亨特說，庫存量只有一個星期出貨量的戴爾公司，相對于庫存量相當(dāng)于四個星期出貨量的另一家電腦公司而言，就擁有3％的物料成本優(yōu)勢，反映到產(chǎn)品底價(jià)上就是2％或3％的優(yōu)勢。
　　
　　在戴爾方面，對于世界各地每一家個人電腦工廠的每一條生產(chǎn)線，管理人員都借助于信息和資源管理軟件每隔兩個小時更新一次零部件的供貨安排———即只向工廠提供足夠兩個小時使用的物料。一般情況下，包括手頭正在進(jìn)行中的作業(yè)在內(nèi)，任何一家工廠內(nèi)的庫存量都只相當(dāng)于大約5個或6個小時的出貨量。這就加快了各家工廠的運(yùn)行周期，并且減少了庫房空間。在節(jié)省下的空間內(nèi)，戴爾公司安裝了更多個人電腦生產(chǎn)線。
　　
　　如此嚴(yán)密的生產(chǎn)安排，需要有一個組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，才能保障零部件的準(zhǔn)點(diǎn)供應(yīng)。為此，戴爾公司旗下最大的30家供應(yīng)商提供了相當(dāng)于戴爾公司總成本大約75％的物料；而再加上規(guī)模僅次于這30家供應(yīng)商的另外20家供應(yīng)商，則相當(dāng)于戴爾公司總成本的大約95％的物料。日常生產(chǎn)運(yùn)營過程中，戴爾公司每天都要與這50家主要供應(yīng)商中的每一家打交道，甚至每天要與這其中的許多家打許多次交道。
　　
　　與客戶保持互動
　　
　　在亨特眼里，戴爾公司做得“最漂亮”的事情之一，就是依據(jù)“直線訂購模式”每天與1萬多名客戶展開互動。這種互動如今最經(jīng)常是通過因特網(wǎng)實(shí)現(xiàn)，每天給予戴爾公司1萬次機(jī)會，可以用于在供應(yīng)和需求之間取得平衡。即使某一部件將會出現(xiàn)短缺現(xiàn)象，戴爾公司也會提前了解問題，進(jìn)而著手解決問題。
　　
　　在與客戶互動的過程中，解決部件短缺問題的方法之一，可以是實(shí)施某種促銷活動。例如，如果短缺索尼牌17英寸顯示器，戴爾公司可以主動向客戶提出以低于原價(jià)的價(jià)格、甚至與17英寸顯示器相同的價(jià)格提供一臺19英寸顯示器。亨特解釋說，戴爾公司的管理人員明白，借助于這些手段、以及通過設(shè)在因特網(wǎng)上的D e ll．com網(wǎng)站對標(biāo)價(jià)和產(chǎn)品組合做實(shí)時調(diào)整，大量需求將會發(fā)生相應(yīng)變動。這是通過零售渠道施行“直線訂購模式”無法實(shí)現(xiàn)的。
　　
　　就亨特而言，持續(xù)供需平衡是他個人畢生追求的主要目標(biāo)。“如果我能實(shí)現(xiàn)持續(xù)平衡，我一定能夠隨時滿足客戶對于供貨的期望。持續(xù)平衡還將有助于最大限度地減少過剩和過時的庫存。”
　　
　　實(shí)際上，戴爾公司從賬面上注銷的過剩和過時的庫存介于物料總成本的0．05％至0．1％之間，這在公司全球業(yè)務(wù)中就是每年大約2100萬美元。而在個人電腦制造業(yè)內(nèi)，這一比例介于2％至3％之間，在其它行業(yè)則4％至5％之間。
　　
　　至于美國經(jīng)濟(jì)面臨的衰退狀況、以及高技術(shù)行業(yè)及個人電腦制造業(yè)的普遍不景氣現(xiàn)實(shí)，亨特表示，這對于戴爾公司而言可以是一件“大好事”，其原因所在，是戴爾公司可以更快地把更低的成本直接施惠于客戶，進(jìn)而擴(kuò)大市場占有率。
　　
　　他特別提到一個理念，那就是：惟有低成本的生產(chǎn)商，才會成為最后的贏家。
　　
　　好像是有意要印證亨特的這一理念，5月30日，美國第二大電腦直銷商G a tew ay公司終于按捺不住，宣布自己產(chǎn)品的價(jià)格一定要低于競爭對手的同類產(chǎn)品。但實(shí)際上，低價(jià)只是高效供應(yīng)鏈最終體現(xiàn)在產(chǎn)品市場上的外在表現(xiàn)，而不應(yīng)該僅僅是一種市場競爭策略。所以，業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，G a tew ay如果只是以低價(jià)與戴爾公司競爭，而不在內(nèi)部整合供應(yīng)鏈，其實(shí)并不容易獲勝。