斯蒂夫,科維的暢銷書<高效人士的七個習慣>于1990年出版之后風靡全球,書中所提出的7個好習慣被許多管理人士引為金科玉律,在實踐中遵照不渝。今日,來自美國的供應鏈專家托普金斯在<供應及需求鏈高層>雜志上也闡述了高效供應鏈的7個好習慣,文中深邃獨到地凸現了他30多年的豐富業內經驗,以及作為業內咨詢專家和系統一體化專家的廣闊視野。

如何才能建設一個高效并且能增強企業核心競爭力的供應鏈?這個話題在業內可謂是經久不衰,眾說紛紜.但托普金斯的看法自成一體,用幾行易于記憶的話語勾勒出了供應鏈的精粹。

習慣之一:溝通

最重要的是“溝通”,要確保公司里面所有部門,以及你供應鏈上所有有聯系的部門都能夠對“供應鏈”的內容和目標有共同的理解.每一個人都應該理解供應鏈中“什么、為什么、誰、在哪里”的確切含義。

從原材料的提供者到最終的終端用戶的整個過程中，我們必須消除其中的隔閡，并且進行水平思維。我們需要思索整個過程－－向終端客戶提供產品、服務和價格，讓他們最終感到滿意。我們必須100%全力以赴讓客戶高興，在建立客戶滿意度方面，這個一個一體化的，統一的，端對端的追求。

那么，要想取得以上目標存在著哪些障礙？

首先是“動力”。人們通常是自私地追求非常狹隘的目標從而獲得提升。比如說以為物流經理的工作目標是減少20%的運輸成本，那么他會采取各種方式來降低成本，而不管這些方式是否會讓整個分撥和供應體系陷入混亂，或是讓應付帳款項目中的數額飆升。他只要達到非常有限的目標就可能得到提拔和重用。

第二個障礙是文化上的。企業中一共有三種文化。第一個是靜止的，持續不變的文化，類似死水一潭。第二種是富有活力的、但無法持續連貫的文化，雖然這里面充滿了許多變革，但成效不彰，這是因為企業對想要在供應鏈上取得什么樣的改善并沒有達成全面一致的理解。第三種則是即富有活力又持續連貫的文化。企業是基于大家共同分享的前后一致的理念和愿景，進而持續改善供應鏈，只有這種文化才能讓公司有動力去克服以前的陳規陋習，追求供應鏈的卓越表現。

習慣之二：樹立標桿

第二個最佳作法是樹立標桿。為了尋求供應鏈上何處有改進之地，我們需要了解競爭對手在做些什么，我們的行業在干些什么，以及那些最佳公司的作法又做些什么。

通常而言，企業都會在他們的有事領域精益求精，比如說UPS和聯邦快遞在快遞業務方面出類拔萃，他們依然會更上一層樓。我們可以類比“健身”和“樹立標桿”。以前的健身哲學是讓身體的特定部位的肌肉越來越孔武有力，但家喻戶曉的電影明星和政壇新星斯瓦辛格持有不同意見。他表示：“我每個月都會評估我的身體，去找那些最薄弱的地方，下個月我就會竭盡全力鍛煉這些最薄弱之處�！�

這也是我們需要在供應鏈上建立的相同理念－辨識出整個供應鏈上最薄弱的環節，并且想方設法去彌補。如何才能辨別出這些環節？唯一的方法就是和那些行業種最佳的公司作對比，即建立標桿。

習慣之三：評估和建立合作伙伴關系

但我們確定標桿之后，我們獲知了自己供應鏈上哪些需要改進的地方個，因此我們要作好充足的準備。

要達到供應鏈上的卓越表現，需要滿足一下六個層次：

層次一：象往常一樣。即在整個供應鏈體系中，企業努力向各個部門灌輸行業內的最佳作法。

層次二：聯結卓越。關注供應鏈的整個流程，尋找機會打破部門間的界限，同時追求持續改進。

層次三：可見性。和你企業供應鏈中的外部成員分享信息，關注哪些作法起到了效果，哪些作法則無疾而終。

層次四：合作。和供應商、零售商、客戶通力合作，最大化客戶滿意度并削減供應鏈中的成本。

層次五：協調一體化。協調一致化新的思維和新戰略，以生產更大的成本節約和更高的客戶滿意度。

層次六：速度。減少前置淇時間，在整個供應鏈中引入持續改進的理念。

首先企業樹立標桿后確認他們的優勢和弱勢，然后進行評估和確定哪些領域需要改進。如果企業中有兩個部門處于層次二階段，其余的都在層次三或以上等級，那么該企業中所有領域都達到了第三層次，那么我們可以建立合作伙伴關系來達到“可見性”的目標。在第四、五層次都需要以合作伙伴關系為基礎。

習慣之四：輕重緩急建立順序

下一步是建立“首要完成的業務”理念。在前兩步我們建立了標桿并進行了評估，從而我們已經知道哪些方面是企業需要改進的。比如說企業發現自身運輸有問題，你不能只簡簡單單地表示：“我需要改進運輸。”這只是一個響亮的開幕詞，你需要了解其背后的深層含義，比如說是準備從運營的角度還是從技術的觀點來改進；是安裝新的運輸管理系統還是路線安排軟件；是從外包的角度還是內部運作的角度？因此你需要對有待改進的地方按照輕重緩急的順序來進行安排。

習慣之五：領導，不僅只是管理

這是有關領導力的話題。首先我們所有人需要了解領導和管理之間的區別。在大多數企業中我們看到的是管理，而如今我們需要的是更多的領導。在絕大多數組織中，95%是管理，剩下的5%則是領導，我們需要在兩者之間建立平衡。

“領導”是一個不斷演進的過程。作為一名領導人，他的角色是不斷重新創造自我，他需要重新創造并且改變現在所正在做的事，這毫無疑問極為困難。

供應鏈管理是一個運用領導力的極佳地方，這是因為供應鏈紛繁復雜，多種多樣，并且能讓企業很容易滿足現狀。但突然之間，你的競爭對手突然超越了你，讓你從山頂一下子跌落至谷底，此時此刻你不得不重頭再來。領導就是創新。正如古語所言“不進則退”，你需要不斷前進，開拓原有思維，思索我們已經做的事是否還需要改進，改變我們所做的事情，承擔風險，這就是領導。

習慣之六：關注核心競爭力

我們現在要探討的事核心競爭力問題。企業需要孜孜一求，關注能切切實實給客戶帶來真正附加價值的東西，從而客戶賦予企業市場地位。如果企業不關注核心競爭力而希望自身大包大攬，那么是不會有時間改進現在流程和提供有效的領導。

目前大家所面臨的挑戰是企業將非核心競爭力的領域外包出去。我們常常聽到企業會說：“OK，讓我們把倉儲和運輸外包出去�！彪S后該企業就會使用現有的運輸服務提供商。這個運輸商可能是運輸業務的專家，但不一定擅長外包業務，因此有可能將事情搞得一團糟，最終對企業而言可能是花費了巨資，但最終客戶服務質量下滑，又不得不花大量的時間進行糾正�？偠�言之，在外包業務上業需要有核心競爭力，并且外包關系必須符合供應鏈要求。

怎樣才能建立有效的外包，這里面有三個過程，談戀愛過程，蜜月過程，最后幸�；橐龅倪^程。

在談戀愛過程中要完成兩個步驟，確立企業的要求以及公開提出外包的要求，其次是選擇你想合作的外包方。蜜月過程也包括兩個方面；建立法律上的關系（即簽置合同）；其次是真正實施這個合同。

幸福的結婚生活源于蜜月。雙方的關系開始真正融合，在整個業務中都建立了合適的流程。雙方經過時間的考驗已經實實在在理解如何管理這種外包關系。

習慣之七：持續改進

以上這6個步驟實際上是周而復始的。到了第七步持續改進后再次回到第一步，從頭再來，這次企業應該做得更快更好。

舉例說，客戶向一家生產嬰兒食品的公司訂購6箱嬰兒軟飲料，包括兩份橙汁、兩份蘋果汁和兩份酸果蔓汁。此時公司告訴客戶：“難道你們不知道我們是如何運營生產線的？當蘋果熟了的時候，我們榨取蘋果汁；四個月后當酸果蔓熟了，我們開始榨汁。”按照這種說法，應該由包裝車間來生產最終的制成品。包裝車間可以生產出瓶裝蘋果汁，但是不要在瓶子上貼標簽，可以將它們存儲到倉庫中，一旦客戶的要求和訂單到達之后，根據客戶需求最終進行包裝，并且是按照客戶的要求進行包裝。這樣就賦予企業更多的靈活性，可以讓它根據客戶想要的方式進行生產，這就是持續改進。

在五六年前，我們一談及最佳作法時，首先想到的時有關數據，而如今我們想要的的真正的方法方式、流程和思維方法。在企業中我們可以定義哪一種時最糟糕的作法，而最糟糕的作法通常是改進的良機。幾年前，我們的最佳作法可能是引入倉管系統、引入運輸管理系統、自動識別技術等，但是現在強調的是“以流程為導向”，而不是以技術或技能為導向。

雖然說不要貶低技術的重要性，但是請記住技術只是流程中的仆人。比如說企業安裝了運輸管理系統，并且發揮了作用，但如果員工不知道如何使用或不輸入正確的數據，那么整個設備和系統只是擺放，我們需要超越技術而關注流程，首先設計正確的流程，然后使用系統技術加速員工實施正確的流程。這就要求企業持續改進，在流程上持續改進。