成功的物流企業看上去都差不多，而處于戰略調整期的傳統物流企業卻各有各的煩惱。雖然我國的物流產業還處于形成和發展的起步階段，但我國已經進入了WTO的預定軌道，傳統物流企業在自己還沒有來得及顯示其市場存在的時候，就必須面對經濟體制和市場游戲 規則發生重大變革的挑戰。因此，傳統物流企業能否通過戰略調整順利完成轉型就事關其生死存亡了。
一、什么是戰略調整？
所謂戰略調整，就是根據市場競爭環境的變化，不斷改變企業的資源配置方式和調整企業運行機制的過程。用通俗的話來說，戰略調整就是要解決企業的市場定位問題。
企業的市場定位問題又可以分解為三個彼此獨立而又相互關聯的子問題：一是“向何處去”――目標或前進方向問題；二是“從哪里來”――起點或現狀評價問題；三是“路徑選擇”――手段或競爭策略問題。所以，物流企業的戰略調整實際上就是從精心回答這三個問題開始的。
目標問題要解決的是未來發展的問題。必須回答未來的客戶范疇，目標客戶的物流競爭戰略走勢，服務品種，運作規模，運營和管理模式，所需的資源配置，可能產生的物流成本節約或贏利水平提高等問題。
起點問題要解決的是現狀評價問題。必須回答目前的客戶群狀況，物流服務的結構和范疇，成本的大小和結構，有關資源的配置效率，現有能力與客戶要求和實現未來目標的差距等問題。
手段問題要解決的是服務競爭戰略選擇問題。必須回答企業的核心競爭力所在，競爭對手的狀況，市場拓展的切入點在哪里，組織機構的改變，服務模式的創新和通過何種手段來彌補服務能力與市場競爭要求的差距等問題。
顯然，市場定位的問題不管是對生產制造和批發零售企業，還是對物流服務企業都同樣存在。所以，物流企業的服務戰略調整和生產制造（或批發零售）企業的物流戰略調整就在企業競爭戰略的層面上構成了相互依存又相互博弈的關系：企業的物流戰略調整要求獲得物流企業的支持，物流企業的生存和發展又依賴于企業的物流戰略調整。
二、物流企業戰略調整的逆向思維
事實證明，企業戰略調整的成功經驗往往因為制度環境、文化背景、管理理念和資源條件等差異而無法復制。如UPS的全球配件物流服務網絡；沃爾瑪的快速補貨系統；夏暉（HAVI）公司與麥當勞的戰略伙伴關系；FedEx的空運服務能力等。因此，要拿一個現成的戰略調整方案來套用并立馬見效是不可能的。那些成功的戰略調整案例僅僅具有借鑒和啟迪的作用。而哪怕是借鑒也必定是一個管理創新的過程。
所以，傳統物流企業要完成戰略轉型還是要立足于管理和體制的創新，要根據實際情況制定自己的戰略調整方案。那么，究竟什么是“實際情況”呢？
眾所周知，現代物流的精髓就是客戶服務。物流企業是為目標客戶提供物流服務支持的。物流企業在微觀層面上的客戶服務必須以客戶的真實物流需求為依據。同樣，物流企業在宏觀層面上的戰略調整也必須以客戶的物流戰略調整為依據。事實上，作為其主要服務對象的生產制造企業和批發零售企業的物流競爭戰略調整必然會通過市場供求關系反映到物流企業的實際運作過程中來，并對物流企業的服務戰略調整提出新的要求。如跨國公司的全球營銷就要求物流企業提供全球化的物流服務支持。
因此，物流企業的戰略調整如果僅著眼于自身的服務設施和服務能力是不行的，必須關注客戶的物流競爭戰略調整方向并與其實現某種程度的聯動或互動，必須為客戶企業提供量身定制的物流解決方案。所以，所謂的實際情況就是客戶企業物流競爭戰略的調整方向。
物流企業的戰略調整必須首先考慮客戶企業的物流戰略調整。
三、企業物流戰略調整的可能途徑
毫無疑問，企業物流戰略調整的目的是要解決競爭戰略的手段問題。即如何通過物流服務競爭來降低物流總成本，提高客戶服務水平，與客戶和供應商建立戰略聯盟關系，以便提高企業整體的市場競爭力。當然，在不同的市場環境條件下側重點會有所不同。這就是物流企業戰略調整的基本依據。
細分的來看，企業的物流競爭戰略調整可能有以下五種途徑：
1、內部跨部門邊界的物流功能整合
企業將與物流運作有關的倉儲、運輸和進出口服務等職能部門合并，成立獨立的物流管理部門。或在企業高管層設立企業物流總管，建立企業內部儲運部門和產銷部門之間的協調機制，在企業內部實行物流運作的一體化管理。如和光集團在安達信的指導下于1998年8月成立集團物流中心并設有集團物流總監。
2、將物流資源和職能做企業化分立
企業將諸如倉儲和運輸等職能和相關的資產分離出去，成立獨立的物流經營公司，或獨立核算的物流事業部。新成立的物流經營公司主要以其母公司為核心客戶，同時，也會根據服務能力情況在市場上尋求外部客戶的業務，以提高物流資產的使用效率。
企業采取這樣的物流戰略調整，往往可取“一箭雙雕”的效果。一方面儲運等物流資產和業務剝離后，可以使得原先隱性的物流成本顯性化。物流成本邊界的清晰必然有助于企業更好的管理物流運作，提高資產使用效率，并提高企業整體的管理水平。另一方面，企業可以用現有的業務培育自己的物流服務品牌，在提高客戶服務水平的同時對母公司總體的競爭戰略優勢和母公司的品牌形成有效支持。應當說，海爾集團在這方面的調整――海爾物流的運作――是比較成功的。
山東東大化工集團則將公司的運輸車輛拍賣給職工，將公司自營的運輸能力外部化，同樣取得了劃清運輸成本邊界和節約運費的效果。
3、成立合資的物流經營公司
這實際上是企業通過物流業務和資產整合的辦法獲取專業物流公司運作和管理技能，并在實際上將自己的物流運作全部外包給第三方（或“第四方”）的過程。對企業來說，這樣的戰略調整既能夠進一步提高物流管理水平，又保證了對物流運作外包以后的控制權，還是一個拿物流業務換取物流網絡，通過資產和業務重組進入物流服務業市場的過程。
如青島啤酒集團以原有運輸公司為基礎，注冊成立具有獨立法人資格的物流有限公司。科健集團將原手機營銷體系中的有關售后服務人員、業務和相關資產剝離并組建獨立的物流服務公司。
再如2001年8月小天鵝集團，科龍集團與中遠集團屬下的中遠國際貨運有限公司、香港遠洋網絡有限公司、廣東經濟技術開發區建設創業投資有限公司科龍集團共同出資組建廣州安泰達物流有限公司就是一個比較典型的案例。從股東的結構來看，有小天鵝和科龍的家電物流業務基礎，有中貨的運輸服務和物流管理能力，有網絡的IT系統支持，還有戰略投資者的加盟。應當說，這是一個幾乎完美的企業物流戰略調整組合。
4、將物流管理或運作直接外包給第三方物流服務公司
包括外包給第三方物流運作公司如合同運輸、協議倉儲，外包給第三方物流管理公司如高水平的貨代公司或專業化的咨詢服務公司，以及外包給第三方信息服務公司如網上貨運配載公司或物流IT系統服務供應商等。
根據雙方物流合作的互動性程度，物流外包又分為一般的協議外包和深度的聯盟外包。一般的協議外包指的是諸如貨運線路招標和合同倉儲等。這是目前我國企業比較普遍采用的方法。后者如UPS作為第三方物流服務供應商要為福特汽車公司管理整車的配送過程，要向福特公司提供每一輛整車配送全程的可見性服務。
深度的聯盟外包至少應具備這樣幾個特點：為客戶量身定制的物流解決方案，企業發展戰略、發展目標和有關信息資源的共享，提供專為客戶配置的服務資源和工作團隊，以及確立長期合作的戰略聯盟關系。
必須指出，協議外包中比較特殊的是大型建設工程項目的物流外包。這往往要通過招標程序來選擇物流服務供應商。
5、建立協作物流聯盟
若干企業將自己的物流業務拿出來建立基于互聯網技術的協作物流聯盟體系。一方面實現物流業務運作和服務能力資源的共享，在節約自身物流成本的同時獲取規模經濟效益，另一方面又掌握著對物流運作的實際控制權。這就是所謂的協作物流（Collaborative-Logistics）。
如美國著名的麥片和甜品制造商GeneralMills食品公司，年營業額達60億美元，在美國的工廠和配送中心有40余家，后勤和運輸成本巨大。僅食品的年貨運成本就達4億美元，占其麥片產品上架成本的60％。經研究發現，之所以運費開支巨大的一個重要原因就是不足整車發運。公司要為卡車的空駛回程支付費用。為了消除卡車回程的空載，公司決定采用供應鏈自動化技術來與其它企業分享運力并逐步削減成本。
2000年3月，GeneralMills食品公司找了一家專做包裝食品物流的第三方物流服務公司――Nistevo網上物流交易公司，實際上就是一家網上物流運作的應用服務供應商（ASP）――來幫助自己對卡車運力進行在線整合。為此，公司與Nistevo公司一起開發了一個專用的物流和貨運管理應用軟件。在后臺，第三方物流公司應用可置標語言技術（XML）將有關的物流和貨運信息直接傳送到GeneralMills食品公司的ERP系統。在前臺則將GeneralMills食品公司的貨運信息與運作400多萬條線路的200多個承運人的貨運計劃進行配載整合。初始的協作物流聯盟伙伴只有5家企業。
結果，在不到一年的時間里，僅僅因為與網上物流交易市場的一個合作伙伴分享了卡車運力，GeneralMills食品公司就節約了73萬美元。這個合作伙伴就是為其提供麥片包裝盒等包裝材料的FortJames紙制品公司（已被Georgia-Pacific林產品集團公司收購）。實際的物流運作就是在約3000公里的貨運里程中，GeneralMills食品公司將產品從美國中西部的工廠整車發運到東海岸的配送中心，而FortJames紙制品公司則使用同一輛卡車把其包裝產品運回其中西部的目的地。兩個公司實行協作配載后的卡車實載率達97％，而過去則只有85％。服務可靠性增加到99％，同時司機的調度工作也大幅度下降。
到2001年9月，這個由GeneralMills食品公司和Nistevo網上物流交易公司首先發起的網上物流交易平臺已經擴大到19個伙伴公司，包括NabiscoInc.，HormelFoodsCorp.，和NestleUSAInc.等和100多個承運人。經測算，如果能夠有3－4個協作伙伴在閉環的貨運線路上分享運力，平均的物流成本節約將達15％左右。
GeneralMills食品公司認為，通過網上協作物流交易市場使得供應鏈的運行更有效率，可以將年銷售額的增長率提高1個百分點。通過更廣泛的網上配載合作，可以將年物流成本降低6％，可節約2400萬美元。供應鏈管理水平的提高還有助于減少每年約4.5億美元的包裝費用支出。
可以預見，基于互聯網技術的協作物流將代表未來企業物流運作的發展方向。
四、物流企業戰略調整的可能應對
物流企業的戰略調整要解決的是市場進退、服務范圍選擇和服務資源的重新配置等問題，即如何通過戰略調整來適應目標客戶的物流服務要求、為客戶提供增值的服務、與客戶建立長期合作關系和擴大市場份額。
顯然，如果物流企業對目標客戶的物流競爭戰略已經有了充分的了解，那么，物流企業的戰略調整就已經有了一半的勝算。可能的戰略調整方案將包括增強專業化服務知識、擴大服務能力、與客戶或其它物流企業共建物流服務網絡、提供物流信息分享手段和建立物流信息分享機制、與客戶企業建立長期合作的戰略伙伴關系等。
有資料表明，在食品飲料業，物流戰略調整正在向供應鏈合成和協作物流的方向發展。制造商正在從儲備產品向儲備能力轉變。摩托羅拉，波音公司和寶潔公司等則以“簡化生產”為核心調整供應鏈戰略。電子產品的分銷商正在從產品供應商向服務供應商轉變。電子產品的制造商則調整渠道戰略，從分銷轉向更多的直銷。化工產品采購商則向分銷服務供應商轉變等。這些變化必然要求物流企業進行相應的戰略調整和資源整合。
如從3PL向3PI轉變，即從第三方物流服務供應向第三方信息服務供應商轉變；從JIT向JIC轉變，即從即時的供應向即事的供應轉變；從倉庫向分銷或增值服務中心的轉變等。
事實上，在進入21世紀的前夕，許多世界領先的物流服務供應商就紛紛調整其發展戰略。如美國的CNF于2001年12月5日宣布將旗下的Menlo物流、EmeryWorldwide和Vector供應鏈管理公司合并成MenloWorldwide。戰略調整的目的就是為客戶提供“一站式和全方位的物流、技術、運輸和貨代解決方案”。UPS的戰略調整立足于突破包裹遞送的界限，要“在全球的仍何地方、以任何方式、在任何時間、為客戶處理任何貨物”。APL把做全球第一的“集裝箱運輸和物流服務供應商”作為未來發展的戰略指針。國際物流公司則在一系列的并購以后，確定了“統一名稱”的全球品牌戰略。
我國領先的運輸物流企業中國遠洋運輸公司也在新世紀之初作出戰略調整的決策，要“由全球承運人向全球物流經營人轉變”。作為該戰略實施的重要步驟就是于今年1月8日重新配置資源組建中國遠洋物流公司。
五、戰略啟示
1、就我國企業物流戰略調整的實際情況來看，在今后的3～5年內，將會有越來越多的企業，尤其是大企業可能選擇上述第二或第三方案來進行物流戰略調整，即將自身的物流業務和相關的服務資源剝離出去，成立由企業控股或擁有實際控制權的物流經營公司。這對企業來說不失為一種比較穩健的做法。對物流產業的發展來說則會使得市場的邊界即產業的邊界趨于清晰。
2、我國物流發展的產業政策應鼓勵大企業把它們的物流業務和有關的物流資源剝離出去，按照現代企業制度組建獨立的物流經營公司。發展我國的物流產業要從開發企業的物流需求入手。
3、物流企業在進行服務戰略調整的時候，必須從細分市場入手，以發現自己真正的核心競爭力所在。市場的細分一定要具體到單個的客戶企業，單個的產品和每一個物流服務環節。要考慮整合咨詢顧問公司的智慧。
4、有實力的物流企業將根據客戶關系管理的原則，尋求與大企業共同組建獨立的物流經營公司。這時，無論是企業的物流戰略調整還是物流企業的戰略調整都將遵循上述第三方案的路線。這將是物流服務供需雙方戰略調整的結合點。
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