牛鞭效應是需求信息扭曲的結果，阻礙了無縫隙供應鏈的形成。本文從多角度剖析牛鞭效應的成因，并提出相應庫存控制對策，以求減弱和消除其負面影響，提高整條供應鏈的集成度和競爭力。 
　　何為牛鞭效應？ 
　　數年前，寶潔公司管理人員在考察其嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規律時曾驚奇地發現，雖然嬰兒對產品的消費比較穩定，零售商那里銷售波動也不大，但廠家從經銷商那里得到的訂單卻出現大幅波動，同一時期廠家向原材料供應商的訂貨量波動幅度就更大。同樣，惠普、通用、福特和克萊斯勒等許多企業也發生這種供應鏈上最終用戶的需求沿供應鏈上游前進過程中波動程度逐級放大的現象。由于這與我們在揮動鞭子時手輕微用力，鞭梢就會出現大幅擺動的現象類似，故形象描述為“牛鞭效應”，即需求放大效應。 
　　牛鞭效應是需求信息扭曲的結果，許多實證研究與企業調查發現，這種現象廣泛的存在于制造業的供應鏈結構中。當供應鏈的各節點企業只根據來自其相鄰的下級需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象，而各節點企業分別從自身角度進行預測，并傾向通過增加庫存來應付需求的不確定性。在這種需求放大效應的影響下，上游供應商往往維持比下游供應商更高的庫存水平，這樣“牛鞭效應”就產生了。 
　　在供應鏈中，每一個供應鏈節點企業的信息都有一個信息的扭曲，并且這種扭曲程度沿著供應鏈向上游逐級放大，使訂貨量的波動程度沿供應鏈不斷擴大。很顯然，這種現象將會給企業帶來嚴重后果：產品的庫存水平提高、服務水平下降、供應鏈的總成本過高以及定制化程度低等問題，這必然降低供應鏈企業的整體競爭力，最終使每一個供應鏈成員蒙受損失。因此，剖析“牛鞭效應”的成因，探尋相應的整治對策，弱化和根除其負面影響，以求提高供應鏈敏捷性具有重要的現實意義。 
　　為何產生牛鞭效應？
　　供應鏈結構是產生“牛鞭效應”的根源。只有從系統的角度分析供應鏈結構，才能把握牛鞭效應的癥結所在。首先，將供應鏈系統的結構分解為要素組成(參與的實體)和要素(實體)之間的相互作用和相互依賴(實體之間)的關系兩個方面進行考慮。根據水平層次和垂直規模的不同，可將供應鏈的結構分為四種。 
　　從要素組成對牛鞭效應的影響來看，在傳統的供應鏈結構下，由于上游和下游的委托代理關系是結構內生的，而且委托方和代理商之間，委托方之間和代理商之間的利益又不協調，加之信息的不完善和契約的局限性，缺乏有效的激勵機制，導致雙方利益目標和博弈結果之間的次優選擇，這是產生牛鞭效應的基于結構的經濟學原因。隨著供應鏈水平層次和垂直規模的增多，委托代理關系的梯次也就增加，利益目標和博弈決策之間的二次選擇也就被多次重復，而每一次重復都意味著次優選擇的進一步優化，這是牛鞭效應隨供應鏈長度、寬度增加而逐漸放大的原因。因此，對于上述供應鏈四種結構，在其他條件相同時，鏈狀結構對牛鞭效應的影響最小，而整樹結構影響最大，短粗結構和細長結構視具體情況而定。供應鏈中的成員個數越多，信息被加工的次數越多，其被扭曲的現象也越嚴重。
　　1、需求預測修正是引發“牛鞭效應”的直接原因 
　　在供應鏈中，每個企業都會向其上游訂貨，當供應鏈的成員采用其直接的下游定貨數據作為需求信息時，就會產生需求放大。零售商按顧客需求預測定貨，確定定貨點和安全庫存，通常采用指數平滑法來預測平均需求及其方差，觀察的數據越多，對預測值的修正也就越多，增大了需求的變動性。同樣，分銷商按零售商的定貨數量來預測需求，連續對未來需求進行修正，最后到達上游供應商手中的定貨數量已是經過多次修正的庫存補給量，變動更大了，這樣不可避免導致了牛鞭效應的產生。 
　　2、批量訂購、價格波動、短缺博弈加速“牛鞭效應” 
　　在供應鏈中，每個企業出于成本和安全庫存考慮，通常都會進行批量訂購，所以，從經銷商到制造商到供應商，訂貨量要比實際銷售量大得多，由于大量的安全庫存產生牛鞭效應，并且供應鏈中各環節的交貨期越長，波動會越劇烈。此外，訂單通常都是隨機分布，甚至是重疊的，當顧客的訂貨周期重疊時，很多顧客會在同一時間訂貨，需求高度集中，從而導致牛鞭效應高峰的出現。 
　　基于批量的價格折扣和一些促銷手段造成的價格波動，往往會促使零售商在低價時購買大量商品，產生預先購買行為，使得采購量大于實際需要量，人為增大需求的變動性，無疑加劇了牛鞭效應。 
　　短缺博弈行為則表現在，當產品供不應求時，制造商往往進行配額限量供應，此時，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求，當需求降溫時，訂貨又突然消失，這種由于短缺博弈導致的需求信息的扭曲最終引發牛鞭效應。 
　　利用庫存控制方法消除牛鞭效應 
　　1、VMI庫存控制 
　　VMI管理系統就是指由供應廠商管理用戶庫存（Vendor Managed Inventory），是連續補貨的方式之一，所謂“連續補貨”是供應商與零售商建立伙伴關系，兩者共享零售商的庫存數據和銷售信息及目前的存貨水準，供應商根據這些數據和信息再依據預先制定的存貨水準對零售商進行補貨的過程。在連續補貨的環境下，供應商不再是被動地執行零售商的訂單，而是主動地為零售商補貨或提出建議性的訂單，以降低補貨成本，提高供貨速度和準確性，降低庫存水平。VMI主要思想就是實施供應廠商一體化，供應商在用戶的允許下設立庫存，零售商商品數據的任何變化隨時傳遞給供應商，供應商根據這些數據決定未來的貨物需求數量、庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。藉由銷售資料得到消費需求信息，供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應市場變化和消費者的需求。VMI策略實施中體現了合作性、互惠、目標一致性和連續改進等原則，因此VMI可以用來作為降低庫存量、改善庫存周轉率，進而維持庫存量的最佳化。 
　　VMI是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式，它把客戶的庫存決策權代理給供應商，由供應商代理分銷商或批發商行使庫存決策的權力，從而打破傳統的先產生訂單再進行補貨供應模式，以實際的或預測的消費者需求作補貨的依據，減少了多方預測而導致的重復次優選擇，消除了傳統方法需求信息從分銷商向供應商傳遞過程中的放大和扭曲，大大降低了牛鞭效應的影響。 
　　2、聯合庫存控制 
　　不同于VMI集成化運作的決策代理模式，聯合庫存是一種風險分擔的庫存管理模式，簡單來說，聯合庫存管理就是基于協調中心的聯合庫存管理模式。 
　　從純粹的供應鏈整合理論來看，在把產品從制造商運送到零售商的過程中，庫存環節越少越好。從圖4可以看出把制造商庫存和分銷商庫存結合成為產銷聯合庫存，對其進行統一管理，將大大減少庫存量。聯合庫存管理強調各個節點企業同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈上的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，消除了需求變異放大現象，從而充分利用了供應鏈資源。 
　　在供應鏈環境下，實施聯合庫存管理，首先要一個有效的協調管理機制。在協調管理機制中，建立供需雙方共同合作目標，在此基礎上建立聯合庫存的協調控制機制，由聯合庫存管理中心對需求、訂貨、供貨等做出決策，并協調供需雙方利益，同時需要設立一種公平的利益分配和激勵機制。 
　　其次，要以現代化的信息系統為依托，充分利用供應鏈節點企業EDI平臺或電子商務系統，將條碼技術、POS系統、訂單自動處理系統等集成起來。在信息系統中，要做到信息共享以及信息獲得具有透明性和及時性。 
　　總的來看，聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。聯合庫存管理和供應商管理客戶庫存不同，它強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者(供應商、制造商、分銷商)都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協調。 
　　3、第三方物流管理庫存 
　　第三方物流系統（TPL）是供應鏈集成的一種手段。TPL也叫做物流服務提供者（LSP），它為客戶提供各種服務，如產品運輸、訂單選擇、庫存管理等。第三方物流服務是由一些大的公共倉儲公司通過提供更多的附加服務演變而來，另外一種產生形式是由一些制造企業的運輸和分銷部門演變而來。把庫存管理的部分功能委托給第三方物流系統管理，可以使企業更加集中精力于自己的核心業務，第三方物流系統起到了供應商和客戶之間聯系的橋梁作用。 
　　事實證明，第三方物流系統是一種實現物流供應鏈集成的有效方法和策略，它借助于自身的行業地位和專業服務水平，使企業之間的物流活動更加經濟和高效化。比如，在某些情況下，多品種小批量生產的供應鏈必須是小批量采購、小批量運輸，這就提高了貨物的供應頻率，而運輸頻率的增加就要增加運輸費用，這時由第三方物流系統提供一種集成運輸模式，可使供應鏈的小批量庫存補給變得更為經濟。同時，第三方物流一流的物流咨詢，廣泛的市場信息使企業能獲得更準確的需求信息，面向協調中心的第三方物流系統不但使供應與需求雙方都取消了各自獨立的庫存，而且提供的需求信息更為準確，提供的庫存管理服務更為經濟和可靠，大大增加了供應鏈的敏捷性和協調性，改善供應鏈的客戶服務水平和運作效率。