其實在我經營東莞至武漢物流專線的時候感覺到了，員工治理和激勵是一個復雜的事情，有時讓我們這些大大小小的經理都摸不著頭腦，甚至感到頭疼。銷售治理往往并非現場治理，遙控治理無形之中增加了治理的難度。輕松一下，看看以下的經典故事，也許你會從中受到啟發。 ­
一、   ­老觀念
一開始我總是覺得經營東莞至武漢物流專線是必須要找到固定的貨源才能開始的，但是后來發現東莞至武漢物流專線很多同行都是去找制造商、廠家、供應方，所以我發現我們陸路安物流必須找到一種屬于自己的業務開展的方式，于是我決定在采購方去下功夫做宣傳，在一個月內就起到了很大的反應，為公司迅速爭取到了很多客戶資源。這個啟發來自于下面這個故事：
­[故事] 一位年青的炮兵軍官上任后，到下屬部隊視察操練情況，發現有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經由詢問，得到的謎底是：操練條例就是這樣劃定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩，防止大炮發射后因后座力產生的間隔偏差，減少再次瞄準的時間。現在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調整，泛起了不拉馬的士兵。這位軍官的發現使他受到了國防部的表彰。 ­
­[分析] 治理陸路安物流旗下的東莞至武漢物流專線首要工作就是科學分工。只有每個陸路安員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推委、扯皮等不良現象。假如陸路安物流象一個龐大的機器，那么每個員工就是一個個零件，只有他們在東莞至武漢物流專線的每一個崗位上愛崗敬業，陸路安物流公司的機器才能得以良性運轉。只有東莞至武漢物流專線是不斷發展的，治理者應當根據實際動態情況對職員數目和分工及時做出相應調整。否則，步隊中就會泛起“不拉馬的士兵”。假如步隊中有人魚目混珠，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他職員的心理不平衡，終極導致公司工作效率整體下降。 ­

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